餐飲企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人力管控往往是最頭疼的問題。標(biāo)準化的人力管理體系中，有效卓越的績效考核機制成為極為重要的一環(huán)。企業(yè)應(yīng)該如何將績效考核與人力標(biāo)準化體系完美嵌合呢？

初建：門店考核指標(biāo)不接地氣

透過紅色雕花屏風(fēng)，遠遠的便看到井格重慶火鍋店內(nèi)六七人圍坐一桌，熱火朝天地吃著火鍋，員工則有條不絮的忙著自己的工作。其中有位服務(wù)員在顧客桌前倒著茶水，不知說了句什么話，逗得顧客滿面笑顏。

（井格服務(wù)員與顧客）

這樣其樂融融的景象，對井格卻是來之不易。

2015年，井格重慶火鍋步入快速發(fā)展階段，為便于門店復(fù)制擴張，井格決定通過人力資源標(biāo)準化助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

萬事開頭難，人力標(biāo)準化體系起初在井格門店的落實并不順利，甚至有些不接地氣。井格總部在給門店制定業(yè)績目標(biāo)時，會參考每家店歷史銷售數(shù)據(jù)在總銷售數(shù)據(jù)上的比例。

比如制定西單大悅城店12月的銷售目標(biāo)，會參考西單大悅城店9、10、11三個月在井格總實際銷售額占比平均數(shù)。  原本有理有據(jù)的設(shè)置，沒成想門店端接到考核任務(wù)后卻發(fā)生了下面一幕：

井格A門店為了完成業(yè)績，向已經(jīng)消費人均150的客人推銷門店各類產(chǎn)品，火鍋店里出現(xiàn)了很多理發(fā)店里會出現(xiàn)的情境，人員積極性是調(diào)動起來了，但是過程卻一言難盡。

同樣接到任務(wù)指標(biāo)的井格B門店員工，為了保證翻臺率的提升，想盡辦法暗示客人離開，客人因此表示，體驗感差，不想再去第二次。

不小心“得罪”了客人不說，品牌形象也受到了影響。最重要的是，門店業(yè)績并未因此而提高，反倒產(chǎn)生了下滑現(xiàn)象。

（井格重慶火鍋門店）

原本極為看重數(shù)據(jù)指標(biāo)的井格團隊開始意識到指標(biāo)背后的副作用，他們開始思考，為何像西貝這樣的大型連鎖企業(yè)沒有把業(yè)績當(dāng)做第一考核要素呢？

調(diào)整：業(yè)績指標(biāo)不是萬能，考核從三個維度入手

井格發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)肆芾肀澈蟮倪壿嬍牵?strong>利用顧客滿意度倒逼營業(yè)額。

井格人力團隊認為：“客戶的滿意度取決于員工的滿意度，當(dāng)員工滿意度上去了，客戶滿意度才會上去，購買能力、回頭率自然也就好了。 ”

于是，井格依照自身的企業(yè)特性，從三個方面對人力資源標(biāo)準化體系進行了考核調(diào)整。

1、更關(guān)注員工服務(wù)顧客工作  

井格重慶火鍋的日常服務(wù)主要在于檢查員工對顧客的服務(wù)水平。例如顧客進店，員工是否有說迎接口號；顧客排隊，小吃、凳子、菜單是否有給到顧客或引導(dǎo)顧客；某個菜品需要在5分鐘內(nèi)出餐，時間是否準時等一系列以顧客為核心的內(nèi)容都是考核指標(biāo)。

井格人力團隊表示：“我們在服務(wù)上做文章，不再去追究數(shù)據(jù)指標(biāo)，讓員工把更多的精力放在顧客身上，讓顧客有好的體驗，我們發(fā)現(xiàn)門店生意也好了 ?！?

2、客戶點評為依據(jù)  

對于顧客滿意度，井格重慶火鍋將大眾點評、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)的會員點評體系及顧客在外賣平臺的點評作為考評依據(jù)， 以此間接與員工的日常服務(wù)考核掛鉤。

（顧客點評）

譬如，井格重慶火鍋要求員工好評率不低于85%。那么考核時便會在三大點評系統(tǒng)上查看，井格將四星及以上計算為好評，其余以星數(shù)劃為差評、中評，以此算出員工的好評率。

如果未能達到標(biāo)準，則要求找出問題并分析原因，通過不斷復(fù)盤讓員工獲得提升。

在對店長的考核上同樣如此。

在井格，店長需要把店內(nèi)的差評，從產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境這三方面去做分類，找出這三大類各自的差評中占比最大的問題，再以此為切入口進行調(diào)整，盡最大限度規(guī)避差評，為顧客提供最好的入店體驗。

這樣的調(diào)整使得井格在短短4個月的時間中， 三分之一以上的店鋪達到100%好評率。

3、以企業(yè)理念、文化為底線

“價值觀、誠信、共贏、快樂感”這四個關(guān)鍵詞一直是井格所要傳遞的企業(yè)理念及文化。  井格以此作為門店運營不可觸碰的“高壓線”。

其中以“誠信”最為重要，一旦發(fā)生與其相悖的事情，就不會讓涉事員工留在門店。

之前在井格重慶火鍋的一家門店內(nèi)，員工A跟店長關(guān)系非常好，遲到曠工等問題時有發(fā)生，但店長睜只眼閉只眼，讓其他員工心理失衡，人員流動率激增，給門店帶來嚴重不良影響。此事被查出后，井格當(dāng)即開除了店長和員工A。

（門店員工合照）

井格因為類似的事情至少開除了三到四個店長。但是在人力團隊看來，理念認同在一定程度上比能力更重要。 企業(yè)的理念和文化對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，設(shè)置的“高壓線”是不能碰的。

此外，“平等”也是井格所追求的一種企業(yè)文化。禁止出現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)端茶倒水、讓座、開車門等現(xiàn)象，做到真誠相待，堅決杜絕“裝腔作勢”。

個性化設(shè)置：員工晉升決定店長薪酬

為了落實績效考核的標(biāo)準化，井格人力部分析了目前人力市場特性。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在考核的時候總對員工說“做得好，績效就高”。

實際上，這套方式已然過時。  

現(xiàn)在的人力市場以85后、90后為主，他們的需求已經(jīng)不再是對工資有所追求，更多的是要求工作開心、順心。出于對這方面的考量，井格對員工的考核標(biāo)準進行了個性化設(shè)置。

以店長為例，井格會根據(jù)店長所管理門店的員工晉升、新員工的通過率及流失率等數(shù)據(jù)，甚至員工的滿意度對店長的進行考核。

（創(chuàng)始人王貽達為優(yōu)秀員工頒獎）

考核指標(biāo)不僅與店長當(dāng)月的薪資、績效獎金掛鉤，甚至涉及到職位調(diào)整。

井格人力團隊認為：“我們要用薪酬績效的體系去讓更優(yōu)秀的人拿到更高的收入，讓拿到一般收入的人去追求更高的提升，然后借由整個企業(yè)文化把這種氛圍、基調(diào)維護住，這是我們特別想達到的一個狀態(tài)。 ”

人力體系搭建是持續(xù)性工作

績效考核僅是井格人力體系建設(shè)的一個環(huán)節(jié)。在井格看來，一個高度標(biāo)準化的人力資源體系內(nèi)，員工一定是信奉統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，且都會以實現(xiàn)企業(yè)愿景為共同目標(biāo)。 企業(yè)需要做的便是讓員工不斷成長，發(fā)揮最大價值，給予員工相對應(yīng)的回報。

目前，從井格重慶火鍋品牌自身來說，井格表示人力資源標(biāo)準化體系還不盡完善，處于初步階段，一直在不斷的持續(xù)優(yōu)化。

“我們希望把人才標(biāo)準化做到企業(yè)快速發(fā)展的前面，因為這是基礎(chǔ)，只有人力資源體系真的足夠強大，企業(yè)擴張才能真正的成功。”井格人力團隊表示。

結(jié)語  

拋開冰冷的數(shù)字，從人的角度出發(fā)，用顧客的滿意度考核員工，用員工的滿意度考核企業(yè)。這正是井格重慶火鍋以“人”為核心所詮釋的“合理、有效”的考核制度。也只有這樣找準人力每一個模塊的核心點，不盲目優(yōu)化，才能搭建出高度標(biāo)準化的人力資源體。

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