▲亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯

二、本質一定不會變

餐飲經營的本質是錢貨交易，消費者是起點，而產品則是這場交易的本質。

民以食為天，這也是餐飲業(yè)成為剛需的原因。

在上文我們提到消費者對餐飲消費的本質是不會改變的，不論是過去還是現(xiàn)在，當你向你的朋友介紹某家餐廳時，他脫口而出的第一個問題往往是“好吃嗎？”

在餐飲行業(yè)，雖然“好吃”沒有一個準確的定義，但在大眾消費者心中，卻可以為“好吃”畫出一個穩(wěn)定的范圍。

為什么有些店鋪外排長龍有些卻門可羅雀？常年排隊的餐廳一定有自己道理，他的產品也許無法在所有人心中達到100分，但卻可以在80％的消費者心中達到80分，這就是品牌發(fā)展的邏輯。

黃太吉最火的時候曾發(fā)文稱：好吃并非快餐成功的唯一標準。

然而當營銷的熱度過去后，“難吃”卻成了黃太吉的原罪，手握2.5個億，看著日漸冷卻的黃太吉，郝暢表示：我們走進了誤區(qū)，營銷應該實事求是。

▲在餐飲行業(yè)，不好吃的產品是沒有未來的

三、發(fā)展路徑一定不會變 

現(xiàn)在餐飲和行業(yè)存在最大的問題似乎就是同質化嚴重，創(chuàng)新艱難。造成這種局面的主要原因是許多餐飲從業(yè)者普遍存在的畏懼心理，大家都不愿意做第一個吃奇怪生物的人，誰知道這是螃蟹還是蝎子？

如果一家店把回鍋肉做火了，那很快，周圍便都是做回鍋肉的店，這就是中國餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。  

這種盲目的跟風行為從某種程度上來說也是在以消費者為起點進行發(fā)展，然而卻缺少最重要的一點：應變能力。

曾經可口可樂在全球市場的占有率高達35.9％，是世界第一的飲料公司，遠遠超過自己的競爭對手百事可樂和七喜。

但公司內卻有一半的人對此感到憂心忡忡，可口可樂連續(xù)幾年都達到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，而且越來越多模仿者的存在讓他們看到了增長的天花板！華爾街的證券分析師們已經在為可口可樂唱挽歌了。

對此，當時剛上任的CEO郭思達（Roberto Goizueta）在內部會議中表示：“據(jù)我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。

我們不要再認為我們的競爭空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌?、在路邊的雜貨店里，我們的競爭空間在消費者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統(tǒng)的‘市場份額思維’?！? 

郭思達重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰(zhàn)略，可口可樂被無可限量的前景喚醒。陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統(tǒng)可口可樂開始擴展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運動飲料等領域。

▲可口可樂的成功自救在于懂得以外部需求推內部戰(zhàn)略

我們所熟知的海底撈其實也是如此，當火鍋市場變得擁擠，通過對消費者需求的觀察，海底撈開始將火鍋底料銷售給那些不能來店消費的人，亦或者反向將中央工廠生產的食材銷售給市場上的同行。

其實創(chuàng)新并不艱難，最重要的一點就在于堅持“由外及內”的發(fā)展思維，不要以你現(xiàn)有的資源和能力畫地為牢、自我設限，而是立足于外部市場的機遇和消費者的需求，去洞察出自己的戰(zhàn)略潛力和增長機遇。

韋爾奇將這種發(fā)展方式比喻為：不能滿足做“小池塘的大魚”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚”，然后再成長為“大池塘的大魚”。

小結

當你用“我要做什么”來定義自己的時候，就已經把自己給圈死了！你應該問：消費者需要什么？以及，為什么需要。

現(xiàn)在，互聯(lián)網和物聯(lián)網的突飛猛進正在重塑著現(xiàn)有的行業(yè)版圖，行業(yè)的邊界正在日益模糊，全新行業(yè)將會誕生，龐大而難以定義的“新物種”也會層出不窮，今年出現(xiàn)了生鮮和新零售，誰又說的清楚明年會出現(xiàn)什么？

但網絡價值的發(fā)展一定是遵循“梅特卡夫定律”：即某一網絡的價值與該網絡聯(lián)網的節(jié)點數(shù)（用戶數(shù)）的平方成正比。

我們需要脫離與自己的過去相比較的窠臼，慣性的參照過去就是人們給自己設置的最大限制。 

你認為在未來的餐飲行業(yè)中有哪些東西是會變的，哪些又是不變的？

本文來源：餐飲人必讀，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！