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掙錢考驗(yàn)?zāi)芰Γl(fā)錢考驗(yàn)智慧。

這一年馬上就要過去，又到了年底分錢鼓士氣的時(shí)候。你想好怎么分錢才能分到“點(diǎn)子”上了嗎？

來看看那些員工攆都攆不走的餐廳，是怎么“智慧”地發(fā)年終獎(jiǎng)的。

”

案例：它們是如何正確分錢的？  

1、大龍燚：權(quán)限下放到子公司，獨(dú)立核算

大龍燚董事長柳鷙說：“年底分錢，看起來是個(gè)簡單粗暴‘?dāng)?shù)票子’的事情，但這其中要有嚴(yán)格的KPI設(shè)定與考核標(biāo)準(zhǔn) ?！?

柳鷙介紹，現(xiàn)在餐飲分支越來越細(xì)，各個(gè)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不一樣。拿龍燚科技（隨身鍋）來說，原來的時(shí)候，企業(yè)給隨身鍋設(shè)定一個(gè)具體的營業(yè)額目標(biāo)，但是后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)品類的增長是爆發(fā)式的，后來就成了對市場占有率的考核?，F(xiàn)在龍燚科技（隨身鍋）只要在品類前三，子公司就有權(quán)力對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和分紅。

而且，不同分工，KPI也完全不一樣。比如大龍燚文化傳播公司是以閱讀量、平臺回復(fù)、活動(dòng)的效果作為KPI考核；隨身鍋的KPI就是市場占有率；門店的KPI則是相對固定的，因?yàn)槭菆鼍跋M(fèi)，不可能有爆發(fā)式增長。

“目前大龍燚的分錢有一個(gè)原則，就是權(quán)力完全下放到每一個(gè)子公司。因?yàn)樽庸緲I(yè)務(wù)獨(dú)立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的 。”柳鷙介紹。

2、云味館：不以時(shí)間、空間為限制

云味館創(chuàng)始人遲煥濤認(rèn)為，營業(yè)額并不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)水平 ，因?yàn)闀?huì)有具體的選址問題、動(dòng)線問題的原始性錯(cuò)誤。如果單純從盈利來看，是不合理的。所以，在云味館，績效考核只占一部分權(quán)重 。

鑒于此，云味館店面的營業(yè)增長率就成了另一個(gè)分錢的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 。比如一些經(jīng)營難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。

而且，云味館每年會(huì)給店長一個(gè)綜合述職的機(jī)會(huì)，有決策委員會(huì)考評。比如，店面的綜合營收、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等，這些綜合維度會(huì)考量和決定年底拿多少錢。

“年度還有一項(xiàng)很重要的獎(jiǎng)勵(lì)，就是評優(yōu)。一般會(huì)有很多單項(xiàng)獎(jiǎng)，對單個(gè)特別優(yōu)秀的項(xiàng)目給出獎(jiǎng)勵(lì)。”遲煥濤說。

最后就是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)“持續(xù)奮斗者”的投資性收益，會(huì)讓持續(xù)奮斗者成為團(tuán)隊(duì)合伙人。合伙人分層級，但不分?jǐn)?shù)量，只要符合“持續(xù)奮斗者”的要求（一是奮斗者，二是持續(xù)奮斗），就會(huì)給出不同額度的投資機(jī)會(huì)，從1萬到100萬不等。

“這些維度的分錢是一以貫之的，不是集中在某個(gè)點(diǎn)集中發(fā)錢?！边t煥濤表示。

3、木屋燒烤：不是分錢，而是“搶錢”

“木屋燒烤有對伙伴表揚(yáng)的文化，但是這種類似股權(quán)、分紅的固定收益很少。”隋政軍說。

隋政軍認(rèn)為，固定收益會(huì)有惰性。所以，在木屋應(yīng)該說“搶錢”更合適，也就是更側(cè)重面向結(jié)果、競爭、創(chuàng)新的激勵(lì)。

隋政軍舉例，2018年，木屋的重點(diǎn)是要進(jìn)mall，因此就設(shè)立了一個(gè)年度的“shopping mall”的獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)項(xiàng)第一名是60萬元，由負(fù)責(zé)的項(xiàng)目組自行分配。

“這種看得見的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上是給了一種全年奮力比拼的導(dǎo)向。在木屋，這類獎(jiǎng)項(xiàng)是很多的，但不要想著固定分紅，誰的屁股底下都沒有凳子。 ”隋政軍說。

4、過橋緣：一店一評估，設(shè)定利潤基數(shù)

在過橋緣，創(chuàng)始人史健立會(huì)給每一個(gè)店面設(shè)定一個(gè)利潤基數(shù)，年底超出的利潤部分，店長可以拿走60%。也就是說，如果一家店年底的利潤超過基數(shù)10萬，店長可以分走6萬。

據(jù)透露，過橋緣的的店長有可能拿到二三十萬元的分紅 ?！斑^橋緣的店長沒有自主離開的，都是硬性淘汰?！笔方×⒔榻B。

“我是從去年開始搞股改的，年初就訂好了這個(gè)計(jì)劃。”史健立說。

他介紹，最簡單的一個(gè)原則就是，年底能分多少錢，要讓員工在年初就清楚 。而且，這和考核不一樣，是單純的分紅制度。

而且，店面的利潤基數(shù)是一店一評估，會(huì)根據(jù)具體的商圈變化對店面的階段性影響進(jìn)行調(diào)整。

方法論：分錢是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程  

采訪中，所有品牌的負(fù)責(zé)人均表示，“分錢”是在年初就制定好的一個(gè)系統(tǒng)性工程，不是年底拍腦袋拿出來的“土豪”分錢方案。

也就是說，分錢實(shí)際上是與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)在一起的，與企業(yè)的薪酬激勵(lì)、績效評價(jià)、行業(yè)變化以及人員匹配息息相關(guān)。

首先，企業(yè)分紅，一定要有章可循。

一個(gè)員工拼命工作的時(shí)候不是他拿到錢的時(shí)候，而是他快拿到的時(shí)候。 企業(yè)一定要公布薪酬制度，讓每位員工能自己計(jì)算。

拿海底撈來說，就明確規(guī)定：

這種公開可見的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工有一個(gè)可預(yù)見的發(fā)展、提升前景，也是分錢的一個(gè)基礎(chǔ)。

其次，要有完善的績效評價(jià)體系。

也就是企業(yè)要對部門或個(gè)人的績效做出合理的考核評價(jià)，制定清晰的KPI。

眉州東坡集團(tuán)副總裁郭曉東介紹，眉州東坡是參照目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的。而且根據(jù)每年追求的目標(biāo)變化，會(huì)有相應(yīng)調(diào)整。比如2017年整個(gè)集團(tuán)追求顧客評價(jià)，那所有的KPI就會(huì)往顧客評價(jià)傾斜。

而且，考核項(xiàng)目相當(dāng)細(xì)致。比如顧客評價(jià)、單店客流、會(huì)員復(fù)購率，點(diǎn)評星級，神秘顧客調(diào)研、品控人員調(diào)研等，進(jìn)行多維度評定。

第三，要有合理的經(jīng)營調(diào)控系統(tǒng)。

也就是在制定KPI 時(shí)，企業(yè)要充分了解市場動(dòng)態(tài)，從自身品牌、競爭對手等市場動(dòng)態(tài)出發(fā)，讓KPI具有可操作性。

比如過橋緣對利潤基數(shù)微調(diào)、大龍燚下放KPI和分紅權(quán)限、云味館的綜合評價(jià)體系等，都是根據(jù)具體的經(jīng)營情況作出的調(diào)整。

最后，要讓上述體系運(yùn)行順暢，還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是充足的人員儲備。

如果沒有充足的人員儲備，在績效不佳時(shí)，企業(yè)會(huì)退而求其次，使用不達(dá)標(biāo)的人員和方案，而放棄了標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，合理的分錢也就不復(fù)存在。

所以說，分錢能夠分好的前提，是要有強(qiáng)有力的系統(tǒng)支撐。

提醒：分錢要節(jié)制股東的欲望  

對于分錢，當(dāng)下有一種普遍現(xiàn)象，就是資金向頭部聚集，錢被股東拿走，富了少數(shù)人，給員工的卻只剛剛好。

對此，西貝董事長賈國龍表示，企業(yè)未來要打破這種限制，分錢要“節(jié)制股東的欲望”。

因?yàn)橹挥锌刂屏松贁?shù)人的欲望，才能更多惠及員工。這樣，員工拿到更多的錢，才更有活力和干勁 。畢竟，分錢的目的是為了讓付出者多得，也只有這樣做，才能保證企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

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