從單店、連鎖店到品牌店,餐企三道坎兒的壁壘怎么打破?專欄
在餐飲行業(yè),一個(gè)小店用好的經(jīng)營(yíng)模式殺入市場(chǎng)并得到消費(fèi)者的認(rèn)可后,會(huì)進(jìn)入開(kāi)分店的過(guò)程,在這個(gè)階段,是連鎖店的發(fā)展前期。
當(dāng)連鎖店發(fā)展到一定規(guī)模時(shí),就會(huì)經(jīng)歷由連鎖店向品牌店的轉(zhuǎn)變。
在市場(chǎng)中,并不是所有的門店軌跡都是按照商業(yè)設(shè)定的思路去發(fā)展的,有很多店,有連鎖無(wú)品牌,如國(guó)民小吃之一的蘭州拉面等。另一些店,在發(fā)展的路上走得飛快,直接在單品落地階段就形成了品牌店的模型。
這兩種不同發(fā)展路徑的原因就在于:不同餐飲人對(duì)連鎖店(單店)向品牌店轉(zhuǎn)變的壁壘認(rèn)知程度是不同的。
如何打破連鎖店到品牌店認(rèn)知的壁壘,是今天筷玩思維要講的事情。
連鎖店是保持傳統(tǒng),而做品牌店首先必須要打破傳統(tǒng)
餐飲業(yè)的守店方式非常多,我們把一些隨處可見(jiàn)的餐飲人的經(jīng)營(yíng)方式稱為“傳統(tǒng)行為”,從一些加盟店、街頭小店的經(jīng)營(yíng)方法中看,可以把餐飲的傳統(tǒng)行為歸為以下幾個(gè)方面。
1)、家庭作坊式:從業(yè)者大部分是一家人,父母、親人齊上陣,大部分不雇傭外人,工作沒(méi)有分工,想做什么就直接做。
2)、沒(méi)有管理思想:大部分加盟者都是交了錢后,并不遵守品牌方立下來(lái)的管理方式,對(duì)顧客需求大部分視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞,以次充好,遇到總部檢查,臨時(shí)抱佛腳。
3)、不顧品牌形象:沒(méi)有歡迎歡送、不穿工衣是常事,對(duì)消費(fèi)者的投訴和意見(jiàn)基本不處理。
4)、沒(méi)有數(shù)據(jù)分析:賣一天算一天,只記貨款收支的大額數(shù)據(jù),從不做報(bào)表,不做分析,不懂也不重視,沒(méi)有短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。
以上四點(diǎn)不僅出現(xiàn)在小店中,在一些新開(kāi)業(yè)缺乏管理的大店也能看到,而遵守“傳統(tǒng)”方式經(jīng)營(yíng)的餐飲店其實(shí)有一個(gè)共性:生意不太好。一旦陷入生意不太好的局面,大部分餐飲人便會(huì)更加遵守“傳統(tǒng)”,陷入一個(gè)惡性循環(huán)中。
出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的同類商家,最明顯的便是曾經(jīng)的國(guó)民小吃了,黃燜雞米飯和蘭州拉面到如今依舊陷入有品類沒(méi)品牌、有連鎖沒(méi)管理的大癥結(jié)中。
同樣是文化的打造,麥當(dāng)勞一開(kāi)始打造的是美國(guó)汽車速食文化,后來(lái)取得成功走向世界后,宣揚(yáng)的卻是快餐漢堡風(fēng),從后來(lái)走出國(guó)門文化風(fēng)格的轉(zhuǎn)變、各國(guó)文化的融入、本地運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的努力和總部的支持,讓麥當(dāng)勞做出了新的未來(lái)。
所以,從連鎖店轉(zhuǎn)變到品牌店的壁壘之一,便是打破傳統(tǒng)、推陳出新。
單店到連鎖要有個(gè)人亮點(diǎn),而做品牌店必須做到去個(gè)人化
筷玩思維認(rèn)為,個(gè)人亮點(diǎn)其實(shí)也是一種小店魅力,在餐飲店殺入市場(chǎng)的初期,它沒(méi)有和品牌店一樣深厚的優(yōu)勢(shì)積累,在小店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,確實(shí)是需要借助一些人性化的亮點(diǎn)來(lái)突圍。
小店個(gè)人化的亮點(diǎn)打造和品牌店的對(duì)比,我們來(lái)設(shè)想一些場(chǎng)景。
場(chǎng)景一:?jiǎn)蔚旰瓦B鎖店的個(gè)人化亮點(diǎn)
A先生是一個(gè)不缺錢的小伙子,有天,他去一個(gè)老大叔開(kāi)的快餐廳吃飯,吃完后覺(jué)得今天的心情非常好,于是對(duì)老大叔說(shuō),“今天上菜的妹子非??蓯?ài)啊?!?
大叔露出迷之微笑對(duì)A先生神秘的道,“吶,小伙子我就喜歡你這么純潔的心靈,這店我說(shuō)了算,你消費(fèi)了18元,我打算給你打個(gè)巨額折扣,18元我就只收你17塊9就好了,怎么樣,感動(dòng)吧?”
A先生:“再見(jiàn)?!?
場(chǎng)景二:品牌店和小店的的消費(fèi)模式對(duì)比
A先生有天生病了,非常想吃漢堡,A媽媽對(duì)A先生說(shuō),“這就去麥先生那里帶一份阿拉斯加帝皇蟹漢堡給你?!?
于是A媽媽去麥先生排隊(duì)點(diǎn)餐,買到了傳說(shuō)中狂拽炫酷吊炸天的阿拉斯加帝皇蟹漢堡。
在回去的路上路過(guò)老大叔的快餐店時(shí),老大叔問(wèn)A媽媽,“今天怎么沒(méi)見(jiàn)你家的大寶貝?”
A媽媽也是一個(gè)演技派,她含著眼淚說(shuō),“發(fā)高燒了,還念念不忘說(shuō)非要吃你這的海鮮。”
老大叔聽(tīng)完,直接送A媽媽一份皮皮蝦,道,“皮皮蝦你們走,今天這份算我請(qǐng)客?!?
從兩個(gè)場(chǎng)景中,看得出來(lái),對(duì)比起非品牌店,個(gè)人化場(chǎng)景是顧客和商家的一個(gè)心靈連接點(diǎn)。
那為什么說(shuō)單店到連鎖要有個(gè)人亮點(diǎn),而做品牌店必須去個(gè)人化呢?
因?yàn)閱蔚陚€(gè)人亮點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有、也無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化,在經(jīng)營(yíng)中靠的是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力,這是一種受制于顧客的文化;而品牌店講究的是品牌勢(shì)能,它需要給顧客傳遞一種定性的思維,靠的是所有門店員工的服務(wù)理念和品牌魅力。
在個(gè)人服務(wù)亮點(diǎn)中,最難把握的是小店與消費(fèi)者感情的度,它沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的理念,同樣無(wú)法被商業(yè)化。在品牌勢(shì)能的經(jīng)營(yíng)中,品牌高管需要的是一種可以復(fù)制有標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)行為,所以說(shuō),從連鎖店到品牌店的壁壘之一,便是去個(gè)人化。
品牌之路最終的轉(zhuǎn)變不僅僅是門店的轉(zhuǎn)變,更是創(chuàng)始人思維的轉(zhuǎn)變
餐飲門店的發(fā)展,不是說(shuō)創(chuàng)始人財(cái)富的增長(zhǎng)也不是說(shuō)店面數(shù)量的增長(zhǎng),而是餐飲創(chuàng)始人思想的進(jìn)化和迭代,創(chuàng)始人是做決策的,決策錯(cuò)了,萬(wàn)里河山也不夠揮霍的。
那些因?yàn)閿U(kuò)張死的例子已經(jīng)非常的多了,而麥當(dāng)勞就是一個(gè)差點(diǎn)淪為街頭無(wú)名小店轉(zhuǎn)而遇到好的領(lǐng)導(dǎo)人的典型。
雷·克拉克(Ray Kroc)被稱為麥當(dāng)勞之父,其實(shí)他并不是麥當(dāng)勞的真正創(chuàng)始人,1940年,理查德.麥當(dāng)勞與莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟在美國(guó)加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了“Dick and Mac McDonald”餐廳,這就是今日麥當(dāng)勞的原型。
起初的時(shí)候,麥當(dāng)勞只是一個(gè)汽車餐廳的樣子,雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分,但年?duì)I業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。不過(guò),隨著其它汽車餐廳越來(lái)越多,麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越艱難,但是勤勞的麥當(dāng)勞兄弟還是把餐廳做出了連鎖效應(yīng)。
可是,在早期的時(shí)候,麥當(dāng)勞兄弟對(duì)前來(lái)加盟的人來(lái)者不拒也沒(méi)有統(tǒng)籌管理的意識(shí)。
實(shí)際上,他們也并不具備這個(gè)能力,在加盟商隨意改變麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和售賣方式的時(shí)候,麥當(dāng)勞兄弟并不知情。
這時(shí),麥當(dāng)勞擴(kuò)張的最大危機(jī)和破局者克拉克同時(shí)出現(xiàn)了,經(jīng)過(guò)與麥當(dāng)勞兄弟洽談后,克拉克成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商,并替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。
1961年,麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克拉克,在他的經(jīng)營(yíng)下,麥當(dāng)勞如今已經(jīng)是遍布全球六大洲119個(gè)國(guó)家,擁有約32000間分店,在很多國(guó)家代表著一種美式生活方式的餐飲品牌。
現(xiàn)在,麥當(dāng)勞已被公認(rèn)為世界名牌快餐店之一,其金色的拱形“M”標(biāo)志,在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化,其企業(yè)形象更是在消費(fèi)者心目中深深扎根。
在這里,我們總結(jié)一下麥當(dāng)勞兄弟和克拉克的不同之處。
麥當(dāng)勞兄弟:勤勞肯干、踏實(shí)務(wù)實(shí)、不重視也不懂連鎖經(jīng)營(yíng)和品牌思維,并未發(fā)覺(jué)自己創(chuàng)造的麥當(dāng)勞餐廳的未來(lái)優(yōu)勢(shì),沒(méi)有把門店做大的野心。
克拉克:未入麥當(dāng)勞便發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞的閃光點(diǎn),懂連鎖經(jīng)營(yíng)和品牌思維,善于與人溝通和做未來(lái)規(guī)劃,有團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力。
所以,兩相對(duì)比之下,難以想象,如果沒(méi)有雷·克拉克(Ray Kroc),麥當(dāng)勞會(huì)變成什么樣子?
在今天,餐飲門店品牌化和危機(jī)公關(guān)的處理變成了一件很容易的事情了,媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)的介入和品牌咨詢公司都可以幫忙拉升小店的品牌勢(shì)能。但是最終的轉(zhuǎn)變還是創(chuàng)始人思維的轉(zhuǎn)變,沒(méi)有一顆做大最強(qiáng)的心,拿到再?gòu)?qiáng)的攻略也是徒勞。
結(jié)語(yǔ)
狹義的“品牌”是一種擁有對(duì)內(nèi)對(duì)外兩面性的“標(biāo)準(zhǔn)”或“規(guī)則”,是通過(guò)對(duì)理念、行為、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)四方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化,使之具備特有性、價(jià)值性、長(zhǎng)期性、認(rèn)知性的一種識(shí)別系統(tǒng)總稱。這套系統(tǒng)我們也稱之為CIS(Corporate Identity System)體系。
現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父科特勒在《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》中的定義,品牌是銷售者向購(gòu)買者長(zhǎng)期提供的一組特定的特點(diǎn)、利益和服務(wù)。
理所當(dāng)然的,品牌店也是一種識(shí)別系統(tǒng)的標(biāo)識(shí),從單店、連鎖店到品牌店之路,其實(shí)是一種更高的用戶共鳴。
因此,筷玩思維認(rèn)為,打破傳統(tǒng),去個(gè)人化,提高創(chuàng)始人對(duì)全局的謀劃能力,是大多數(shù)門店進(jìn)行品牌升級(jí)必經(jīng)的三部曲。
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