俗話說“民以食為天”，餐飲行業(yè)自古以來就備受歡迎。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)減速的環(huán)境下，國內(nèi)的餐飲行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。反觀鄰邦日本，他們餐飲業(yè)的發(fā)展已領(lǐng)先我們國家太多了。

通過對我國餐飲行業(yè)現(xiàn)狀分析獲悉，當(dāng)前餐飲業(yè)在社會消費(fèi)品零售總額中的比重早已超過10%，成為第三產(chǎn)業(yè)中的重要支柱，為提振消費(fèi)、擴(kuò)大內(nèi)需、保障就業(yè)、普惠民生作出了巨大貢獻(xiàn)。

不過值得注意的是，近年來餐飲行業(yè)的發(fā)展遇到了較多困難，其中突出問題包括盈利能力下降，原材料成本、人工成本、房屋成本、能源成本持續(xù)走高等，企業(yè)所承受的成本壓力突顯。

從餐飲企業(yè)經(jīng)營成本來看，據(jù)測算，食材成本每上漲10%，餐飲企業(yè)毛利會降低約3.5%;人力成本每上漲10%，毛利會降低約3%;房租成本每上漲10%，毛利會降低約1.5%;電費(fèi)成本每上漲10%，毛利會降低約0.3%。

以快餐業(yè)為例，相比于餐飲業(yè)發(fā)展非常成熟的近鄰日本，中國餐飲業(yè)還處于發(fā)展期。

日本餐飲業(yè)發(fā)展的歷史與基本經(jīng)驗(yàn)

日本的快餐企業(yè)中多以連鎖方式進(jìn)行經(jīng)營，以規(guī)模和店數(shù)多來占領(lǐng)與壟斷市場。

日本快餐連鎖的發(fā)展主要是在1965年以后，二戰(zhàn)后的日本工業(yè)有了高速 發(fā)展，資本主義已較完備發(fā)達(dá)。以1964年在東京舉行的世界奧林匹克運(yùn)動會為標(biāo)志，當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)形勢相當(dāng)景氣，外食產(chǎn)業(yè)也很發(fā)達(dá)。隨后，1967年日本 實(shí)行了第一次資本自由化，允許國外資金投入，但只能進(jìn)行合資，不得超過50%，到1969年的第二次資本自由化，就已允許國外獨(dú)資，投資可達(dá)100%。隨后，國外企業(yè)的大量進(jìn)入，這期間美國的快餐業(yè)和連鎖經(jīng)營也走進(jìn)了日本。

日本的快餐連鎖發(fā)展可分三個(gè)時(shí)期，即興起與發(fā)展期，調(diào)整與成熟期、穩(wěn)定與平緩期。

日本快餐業(yè)發(fā)展

1、興起與發(fā)展期(1970年一1979年)。

日本快餐連鎖的雛形是在七十年代初形成的，1970年的大阪國際博覽會又 是一次良好的挈機(jī)，博覽會后，美國的肯德基和麥當(dāng)勞馬上進(jìn)入了日本，先進(jìn)行幾家直營后，立刻開始了連鎖推進(jìn)。以后美國的炸面圈、比薩餅等也緊跟進(jìn)來，并帶動了日本的吉野家、王將、MOS漢保以及傳統(tǒng)的壽司店、蕎麥店和居酒屋等企業(yè)的全面發(fā)展，迅速向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)。

在這一時(shí)期中，主要表現(xiàn)是各個(gè)行業(yè)大量向快餐業(yè)投入，大搞連鎖，特別是大 商社財(cái)團(tuán)的雄厚資金的投入，使快餐連鎖以更快的速度發(fā)展，各家不惜本錢爭占繁華地段建店，擴(kuò)大影響，同時(shí)為了拉更多的中小企業(yè)的連鎖加盟，大作廣告宣傳， 大打價(jià)格戰(zhàn)，競爭激烈，進(jìn)入了高潮。這與當(dāng)下的中國餐飲市場境況非常相似。

認(rèn)識這一時(shí)期快速發(fā)展的深層次原因，還應(yīng)看到其它一些社會背景因素的作用。在當(dāng)時(shí)日本社會發(fā)展中，已出現(xiàn)了城市人口急劇增加，婦女逐步走出家庭后雙職工家 庭增多，個(gè)人收入的增長，日常生活與工作節(jié)奏的加快，親暇市場的出現(xiàn)和傳統(tǒng)觀念制約的減弱，大家庭的分化，單身族的形成等等，這些都成為日本外食產(chǎn)業(yè)和快 餐業(yè)興起與快速發(fā)展的重要條件與因素。

2、調(diào)整與成熟期(1980年—1989年)。

七十年代的過猛發(fā)展，造成了原材料的緊張，資金的短缺，人才跟不上和品種質(zhì)量下降，反映出企業(yè)的基礎(chǔ)不實(shí)，過于追求數(shù)量與規(guī)模，造成了內(nèi)涵不足，外延失控的局面。加之七十年代全球石油危機(jī)的影響，也給日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了很大的不利。內(nèi)外兩方面的作用下，使快餐連鎖的發(fā)展一進(jìn)入八十年代就進(jìn)行了調(diào)整階段。

調(diào)整的主要措施是，各大快餐連鎖企業(yè)紛紛限制開店，并積極調(diào)整和鞏固現(xiàn)有陣地；同時(shí)潛心研究和改進(jìn)品種，加強(qiáng)培訓(xùn)，廣開原料渠道，增強(qiáng)實(shí)力；縮短營業(yè)時(shí)間，節(jié)省原料，降低費(fèi)用；完善連鎖加盟店的各項(xiàng)規(guī)則和加盟制度，做到進(jìn)一步合理可行，互相促進(jìn)。

調(diào)整過后，使日本的快餐連鎖有了一個(gè)更加完善與成熟的發(fā)展。

3、穩(wěn)定與平緩期(1990年—現(xiàn)在)。

經(jīng)過二十多年時(shí)間的發(fā)展，現(xiàn)有市場基本飽和，加之進(jìn)入到九個(gè)年代，日本的經(jīng)濟(jì)增長勢頭減弱，經(jīng)濟(jì)的不太景氣，使消費(fèi)也受到了制約，直接影響到外食產(chǎn)業(yè)與快餐業(yè)的發(fā)展速度，快餐連鎖也進(jìn)入了比較平緩穩(wěn)定 的發(fā)展時(shí)期。企業(yè)通過利用日元升值的機(jī)會，開辟海外加工，不斷降低成本與價(jià)格，穩(wěn)固市場。但不少企業(yè)還是面臨被動，于是封閉赤字店，出售轉(zhuǎn)賣股票，及時(shí)收 回計(jì)劃外投資，想盡辦法，有的企業(yè)還是倒閉了。從這一時(shí)期看，總的還是有所發(fā)展，但發(fā)展速度較慢，沒有了以前的景象。

從日本快餐連鎖發(fā)展的主要?dú)v史經(jīng)驗(yàn)看，快餐業(yè)的發(fā)展和連鎖經(jīng)營的推廣是與社會發(fā)展和人民生活水平有著密切的關(guān)系，是與社會的大背景分不開的，社會的發(fā)展與 進(jìn)步是前題，人民生活消費(fèi)水平的提高是基礎(chǔ)。

其次，在發(fā)展的過程中需要國家的整體布局規(guī)劃和宏觀指導(dǎo)，克服和彌補(bǔ)市場的盲目性、自發(fā)性和滯后性。

第三、發(fā)展 快餐連鎖要注意內(nèi)涵與外延的統(tǒng)一，在企業(yè)內(nèi)部條件并不成熟的條件下，片面追求數(shù)量往往會事倍功半。

第四、在日本快餐業(yè)的發(fā)展中，還足以日式品種風(fēng)格為主，注重民族特色。

通過研究和反思日本快餐連鎖的發(fā)展情況認(rèn)為，日本的快餐業(yè)競爭與發(fā)展中，都是以價(jià)格戰(zhàn)為焦點(diǎn)，而品種與風(fēng)味戰(zhàn)極少，本國和外來快餐

企業(yè)對新品種的開發(fā)一直 沒有取得過特別滿意的效果。這里原因可能是，一方面日本的快餐企業(yè)大多以經(jīng)營單一類種為主，品種的分割如同市場的分割一樣很滿。其次，忙于日常紛爭，用力 用心不多，創(chuàng)新少。三是相互間滲透交融少，難以作為。所以，為了進(jìn)一步的發(fā)展，很多

企業(yè)準(zhǔn)備今后從兩個(gè)重點(diǎn)突破——從內(nèi)涵上開發(fā)更新更好的品種，從外延上 進(jìn)行以中國和東南亞為重點(diǎn)的海外擴(kuò)張。也許日本快餐連鎖的下一個(gè)發(fā)展階段將轉(zhuǎn)入到以品種風(fēng)味和海外市場擴(kuò)張為主的商戰(zhàn)中去了。

值得中國借鑒的日本餐飲經(jīng)驗(yàn)

精細(xì)化單品領(lǐng)先中國

日本餐飲業(yè)發(fā)達(dá)，競爭相當(dāng)激烈，在這樣的大前提下，日本餐飲擅長把產(chǎn)品研究到精益求精，尤其擅長單品創(chuàng)新路線，每個(gè)餐廳都有主打產(chǎn)品，并且圍繞主產(chǎn)品不斷優(yōu)化。尤其是面和米飯店鋪的品牌，精細(xì)的程度讓顧客和餐飲人幾乎都無可挑剔。

餐飲環(huán)境越是嚴(yán)峻，就越會淘汰粗放式、個(gè)體戶式的散漫管理。這一點(diǎn)無疑和中國餐飲的現(xiàn)狀十分接近。如何優(yōu)化管理運(yùn)營體系從而控制成本，迅速向科學(xué)管理、現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，看日本餐飲是怎樣做的!

多品牌發(fā)展又穩(wěn)又好

“餐飲企業(yè)只有一個(gè)品牌是危險(xiǎn)的”日本餐飲人這樣認(rèn)為。單個(gè)品牌雖然有簡化、集中的優(yōu)勢，但消費(fèi)者一旦厭棄這個(gè)唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命傷害。

隨著時(shí)代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

選址的科學(xué)化、精確化

受國土面積限制，日本餐廳設(shè)計(jì)的小而精，以客人感受為導(dǎo)向。餐廳在選址方面也是頗有“心機(jī)”，在人流量多的地方，如地鐵口畫十字，占據(jù)四角區(qū)域鋪設(shè)不同業(yè)態(tài)店鋪，多品牌布局，每個(gè)店鋪雖面積不大，但數(shù)量多，滿足不同需求消費(fèi)群體，化整為零，精準(zhǔn)占據(jù)消費(fèi)市場。

在店鋪設(shè)計(jì)上也很有新意，門頭能夠快速抓住眼球，俘獲目標(biāo)消費(fèi)群。

隨著時(shí)代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

日本的“商超熱”為何能持久

近兩年，隨著購物中心在中國各地以驚人的速度發(fā)展，餐飲行業(yè)無論大品牌小品牌，迎著熱潮通通擠進(jìn)商場，商場中餐飲業(yè)態(tài)的占比都將趕超購物娛樂。但是，一股腦進(jìn)入之后，又快速出現(xiàn)了撤場潮。

據(jù)調(diào)查80%的商場餐飲都處于虧損狀態(tài)，購物中心餐飲同質(zhì)化、供大于求的局面讓更多餐飲陷入難以自拔的境地。在競爭激烈的日本餐飲市場，什么樣的品牌適合進(jìn)駐商超，商超餐飲戰(zhàn)略如何策劃，如何盈利，如何突圍同質(zhì)化競爭，商超餐飲未來路在何方，也是中國餐飲必學(xué)之處。

“中央廚房化”已是常態(tài)

日本地域寸土寸金，餐廳面積小，布局緊湊，許多企業(yè)產(chǎn)品高度中央廚房化，日本餐飲圍繞產(chǎn)品打造中央廚房，設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)能高，例如餃子店中央廚房全部是用機(jī)器制作，工人們只需要把餡料和面粉倒入機(jī)器內(nèi)即可，一天僅這臺機(jī)器就可以制作8萬個(gè)水餃。拉面店中央廚房：拉面依靠多臺機(jī)器合力生產(chǎn)，工人需要做的就是把面粉倒入攪拌機(jī)內(nèi)和將打包好的成品拉面擺入盒子內(nèi)。

相比國內(nèi)給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)、難以支撐的大面積中央廚房，日本通過對產(chǎn)品的深入研究打造出的實(shí)用、小巧中央廚房才是真正的為企業(yè)解決后顧之憂。

先進(jìn)設(shè)備助餐企發(fā)展一臂之力

在日本每個(gè)餐廳廚房的面積都非常小，甚至有些明檔只有幾平方米，如此狹小的空間工作人員自然不多。與國內(nèi)大廚都是“爺”不同的是，大部分日本廚師既要炒菜，還要做打荷、砧板、洗碗的工作。

日本廚房設(shè)計(jì)得非常合理，各種現(xiàn)代化的廚房用品設(shè)施也一應(yīng)俱全，“袖珍”的廚房里被塞進(jìn)各式自動或半自動化的機(jī)器，自動蒸飯機(jī)、切菜機(jī)、小型洗碗機(jī)等，這些設(shè)備易用高效，人力成本可以合理減少。

快餐連鎖店超過11家時(shí)可建中央廚房？

日本的企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)快餐連鎖店開到11家的時(shí)候，為了保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模效應(yīng)就要把產(chǎn)品共同的加工部分集中起來生產(chǎn)，形成中央廚房，分散送貨，以實(shí)現(xiàn)營業(yè)場所的有效利 用和滿足快餐的快速、簡便，價(jià)格低廉的特點(diǎn)，這才能確?？觳瓦B鎖的順利進(jìn)行。同時(shí)快餐的經(jīng)營還要求快餐企業(yè)要圍繞“快”字作文章，提供與經(jīng)營配套的科學(xué)管 理服務(wù)方式和就餐環(huán)境，價(jià)格低不等于管理服務(wù)水平低、環(huán)境差，也要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。

中央廚房能干啥？

確切地說，中央廚房使中餐標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)成為可能，且降低了企業(yè)運(yùn)營成本。相比中餐的傳統(tǒng)廚房，中央廚房的優(yōu)越性體現(xiàn)在，將中餐復(fù)雜的選揀、洗凈、切配、烹飪等加工要素實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。而且大多數(shù)菜肴經(jīng)過速凍，真空包裝，具備了儲存時(shí)間長的特點(diǎn)。最重要的是，菜肴不僅保鮮，而且保證味道純正不變質(zhì)，這些半制成品套餐熱菜制作加工時(shí)間短，省卻了一半的勞動力。

如今中央廚房已經(jīng)開始在中國的餐飲界嶄露頭角，中國食品工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理蔡永峰說，目前中央廚房正從快餐業(yè)逐步進(jìn)入正餐業(yè)、火鍋業(yè)，產(chǎn)業(yè)覆蓋面不斷增大。從國外的發(fā)展規(guī)律看，這是餐飲業(yè)發(fā)展的必然選擇。

日本中央廚房的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

連鎖經(jīng)營在日本非常普及，每年都有為連鎖總部舉辦的征集加盟店的交流會。連鎖的經(jīng)營目的是：控制市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的無限可能性，統(tǒng)一規(guī)則和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的單純化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化與差別化。大部分都走上了中央廚房或把成品半成品部分工序外包給中央廚房企業(yè)。如吉野家和7-11便利店。

吉野家中央廚房

吉野家快餐企業(yè)是1958年建立的，1970年后開展連鎖經(jīng)營，1977年在國內(nèi)就發(fā)展到100家，同時(shí)在美國設(shè)立了公司，將吉野家牛肉飯打入美國，現(xiàn)在已在美國建店67家，1987年開始分別在中國臺灣省、東南亞、香港和中國建店，主要品種是日式牛肉咖哩飯，新品種的雞肉飯、豬肉飯、炸面圈，牛肉的 90％來自美國的谷物牛。吉野家投資30億日元新建的中央廚房是一個(gè)集食品加工和配餐、物流于一體的現(xiàn)代加工廠，占地6000多平方米，每天加工食品 4000多公斤，由半機(jī)械化實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化。

工廠的一樓是蔬菜加工，二樓是肉類加工，兩條流水線從原材料入廠到保管、加工、出品和包裝，全部是自動化，人工減少到最低的限度。

工廠內(nèi)的配送中心總面積 2000多平方米，共給各快餐連鎖店統(tǒng)一配送的原料商品品種達(dá)750多種，中央廚房與各連鎖店間以電子計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)天交換送貨信息。送貨的運(yùn)輸方式是長 期租用運(yùn)輸公司的32輛封閉運(yùn)輸汽車，吉野家2014年的純利潤已達(dá)100億日元。

中央廚房四個(gè)規(guī)劃誤區(qū)

中央廚房是伴隨中餐的連鎖化發(fā)展起來的，作為一個(gè)新的事物，中餐的連鎖化和中央廚房也有個(gè)摸索發(fā)展的過程。但是很多時(shí)候我們的中央廚房走入了誤區(qū)：

誤區(qū)一：小腳穿大鞋

三五家店就想盲目的上超大規(guī)模的中央廚房，完全憑老板的喜好去建設(shè)，最終使大量設(shè)備閑置，中央廚房虧損，成為企業(yè)的包袱。

誤區(qū)二：中央廚房能解決口味標(biāo)準(zhǔn)化

很多人認(rèn)為中央廚房建立起來后，有了統(tǒng)一加工配送，口味的標(biāo)準(zhǔn)化就能解決。而事實(shí)是，中央廚房能解決統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送的問題，但受加工工藝、儲藏配送條件等諸多限制，中餐的很多工藝環(huán)節(jié)并沒有得到深入的研究、原料并沒有規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化種植飼養(yǎng)，一句話概括就是，標(biāo)準(zhǔn)化的很多問題還沒有得到解決。

所以，統(tǒng)一加工更多是保障了出品質(zhì)量的穩(wěn)定，并不能徹底解決中餐口味標(biāo)準(zhǔn)化的問題，但是這已經(jīng)完成了中央廚房的任務(wù)，很多同行就是在連鎖過程中不能有效地保障出品質(zhì)量而造成顧客的流失，并且這種流失是只能感覺而無法看見的。

連鎖餐飲擴(kuò)張過程中盈利下降的首要原因就是出品質(zhì)量下降，而中央廚房的統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是有效的解決措施之一?；蛘哒f，建立中央廚房是一個(gè)有效的技術(shù)措施，面對國八條后餐飲的困局，開源受阻后，利潤空間變薄，我們唯一能做的就是控制成本，而中央廚房很大程度上節(jié)約了成本，幫我們降低了門店的用工和原物料成本。

誤區(qū)三：中央廚房增加成本勞民傷財(cái)

有些餐飲企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，中央廚房的配送增加了不少成本，本來應(yīng)該由供應(yīng)商直接送到門店的東西，現(xiàn)在要送到總部再由總部來送，純粹是瞎折騰;完全可以由門店自己加工的東西也由總部來加工，增加總部的人力成本，純粹是勞民傷財(cái)。

實(shí)際上，統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是增加了不少成本，但是穩(wěn)定了出品和原料質(zhì)量，通過穩(wěn)定質(zhì)量，避免了門店復(fù)制過程中品質(zhì)下降的風(fēng)險(xiǎn)，雖然成本提升了，但是營業(yè)額得到了穩(wěn)定和提高，這個(gè)代價(jià)是必須的、值得的。

誤區(qū)四：中央廚房只是生產(chǎn)加工場所

中央廚房是連鎖餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，不僅僅是生產(chǎn)加工出品的場所，更是物流配送和生產(chǎn)加工的功能結(jié)合體。

因此，從規(guī)劃設(shè)計(jì)開始就應(yīng)重視物流在中央廚房中的功能和作用，忽視物流，除了造成中央廚房運(yùn)營效率低下外，更造成整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本上漲。

結(jié)語　　

日本和韓國的發(fā)展過程驗(yàn)證了中央廚房的必要性。我們的“國八條”，韓國10年前就遇到了，但是由于我們信息的匱乏，在鄰邦已經(jīng)解決的很好的問題，我們卻因無法借鑒，而損失慘重，甚至血本無歸。其實(shí)“國八條”只是導(dǎo)火索，真正使市場低迷的是泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅。

反觀餐飲，我們的出路在哪？還是要?dú)w結(jié)到產(chǎn)品，產(chǎn)品是根本，把產(chǎn)品做到極致。用中央廚房去最大限度的降低原物料成本、人力成本，最大限度的減少后廚所占門店?duì)I業(yè)面積，使門店把最寶貴的面積用于營業(yè)。中國未來餐飲的出路是小門店和微型中央廚房配套經(jīng)營。雖然眼下我們離中央廚房還很遠(yuǎn)，但是餐飲的明天還能經(jīng)得起幾個(gè)“國八條”的折騰？

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