海底撈一向以好的服務(wù)著稱，甚至曾經(jīng)一度成為行業(yè)里神一樣的典范，但在對(duì)企業(yè)這種創(chuàng)新做肯定之余，我們也對(duì)這種過(guò)度服務(wù)的行為存有疑慮。

對(duì)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，食品安全美味才是王道，當(dāng)然把服務(wù)作為賣(mài)點(diǎn)也無(wú)可厚非，但任何服務(wù)都應(yīng)該有原則，而對(duì)以“顧客滿意度”為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的海底撈來(lái)說(shuō)，為了達(dá)成這一目標(biāo)，員工的很多做法似乎已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐飲業(yè)的服務(wù)范疇，更像是挖空心思來(lái)討好消費(fèi)者了，因此海底撈的服務(wù)也被戲稱為“變態(tài)”服務(wù)。

而這種無(wú)限放大的服務(wù)，往往會(huì)激起一些顧客無(wú)限放大的欲望，有些刁蠻的顧客甚至借機(jī)提出一些無(wú)理的要求，為了息事寧人，企業(yè)多是委曲求全。

其實(shí)，任何服務(wù)和品牌都需要有尊嚴(yán)，神一樣的服務(wù)不代表沒(méi)有底線和原則，如果服務(wù)不是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，又何談?wù)嬲念櫩蜐M意度呢？

當(dāng)然，像海底撈這樣的明星企業(yè)，服務(wù)本就是它的賣(mài)點(diǎn)，如果跟顧客發(fā)生矛盾，無(wú)論孰是孰非，企業(yè)可能更容易遭受詬病，因此有時(shí)候也只能打掉牙往肚子里咽，但是長(zhǎng)此以往，海底撈最后會(huì)不會(huì)為名氣所累，導(dǎo)致永遠(yuǎn)不敢再跟顧客說(shuō)不了呢？

其實(shí)，跟把顧客捧為上帝比，我們更贊成平等服務(wù)。我們擔(dān)心像海底撈這樣靠嬌慣消費(fèi)者來(lái)獲得贊譽(yù)，甚至靠步步退讓以求平安的做法，服務(wù)下限可能會(huì)越來(lái)越?jīng)]有底線，那海底撈將來(lái)還敢有脾氣嗎？

帶著以上疑問(wèn)，我們采訪了知名酒店管理專家、暢銷書(shū)《海底撈的秘密》作者易鐘先生。他認(rèn)為從客戶關(guān)系角度來(lái)看，海底撈模式是一種創(chuàng)新毋庸置疑，至于它是不是過(guò)度服務(wù)，是不是過(guò)于嬌慣、討好消費(fèi)者，以及是不是真的把自己降低到了在外人看來(lái)的沒(méi)了標(biāo)準(zhǔn)和原則，這都不重要，因?yàn)閯?chuàng)造一種感動(dòng)，讓顧客開(kāi)心，門(mén)店因此天天有人排隊(duì)，某種程度上就是一種標(biāo)準(zhǔn)，甚至說(shuō)是一種核心標(biāo)準(zhǔn)或者終極目標(biāo)，既然它已經(jīng)達(dá)到了，過(guò)程怎么實(shí)現(xiàn)，不需要有太多框框架架。下面請(qǐng)看他的具體分析：

熱情是海底撈服務(wù)的特點(diǎn)，但這種服務(wù)有人喜歡，也有人不買(mǎi)賬，認(rèn)為服務(wù)員過(guò)于熱絡(luò)，干擾了自己的私人空間。因此有人提出，作為火鍋店能保證食品美味衛(wèi)生，服務(wù)溫馨周到就足夠了，過(guò)于熱情反倒讓人尷尬，弄得下次都不好意思再去了。因此可不可這樣說(shuō)，服務(wù)行業(yè)的服務(wù)一定要有度，過(guò)于熱情有時(shí)候可能也是一種趕客，對(duì)此您怎么看呢？

海底撈確實(shí)存在過(guò)分熱情，讓有些客戶反感，覺(jué)得自己的交流空間被打擾了的問(wèn)題，這就是我們客戶管理上經(jīng)常說(shuō)的要適度服務(wù)。

當(dāng)然服務(wù)熱情程度肯定因人而宜，我不相信海底撈每個(gè)員工都那么熱情，而且并不是它每家店的熱情度都是一樣的一百家店中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)70家店總體服務(wù)都很好，但總會(huì)有個(gè)別店讓你感覺(jué)到失落的地方，員工不像你想象得那么好，這就是海底撈目前存在的傳承問(wèn)題。而且每個(gè)人的服務(wù)模式和服務(wù)狀態(tài)也不一樣，我們經(jīng)常說(shuō)人有情緒，比如我今天心情很好，有可能我特別熱情，也有可能我今天心情不是特別好就冷淡些，畢竟是人在做服務(wù)，有的員工在這個(gè)地方把握得很好，有的員工在這個(gè)地方把握得不好，這就需要情緒管理，包括員工的情緒和心態(tài)、觀察力，都需要企業(yè)的培養(yǎng)。

負(fù)面評(píng)價(jià)肯定是有的，多么好的企業(yè)都不可能是完美的，尤其每個(gè)人的認(rèn)識(shí)和理解，甚至每顧客當(dāng)時(shí)的狀態(tài)不同，結(jié)果也不一樣。打個(gè)比方，你今天心情愉快看到誰(shuí)都高興，不管他給你做什么，你都會(huì)慢慢地創(chuàng)造一種很好的情緒。但是你今天如果心情不愉快，看到什么都討厭，這就是每個(gè)人的情緒問(wèn)題。所以只能看員工怎么去察言觀色，怎么針對(duì)不同的客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，從這個(gè)角度去思考完善。

聽(tīng)上去“適度服務(wù)”沒(méi)什么好的標(biāo)準(zhǔn)可參考和細(xì)化，似乎更多的還是取決于員工的情商，靠個(gè)人在現(xiàn)場(chǎng)的察言觀色，但這樣似乎很難從根本上解決問(wèn)題，甚至可不可以說(shuō)，從客戶管理角度來(lái)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題本身就是無(wú)解的？

其實(shí)不是無(wú)解，作為海底撈他們自己也清楚，這個(gè)度怎么把握，我認(rèn)為可分為兩大塊，一是程序，企業(yè)相關(guān)的制度和流程，進(jìn)一步地優(yōu)化要求。二是個(gè)人的態(tài)度，怎么把握度，對(duì)員工可以進(jìn)一步要求，這里面也可以思考設(shè)計(jì)一些相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，比如當(dāng)客戶正在溝通交流時(shí)請(qǐng)勿打擾；有客人正在談業(yè)務(wù)請(qǐng)勿打擾；情侶客人請(qǐng)勿打擾，或者只要客戶說(shuō)不需要你的服務(wù)就請(qǐng)勿打擾。如果客人說(shuō)你服務(wù)做得好了，不用再過(guò)來(lái)了，那請(qǐng)勿打擾。甚至有家庭聚會(huì)，家人在一塊兒交流的時(shí)候也不要打擾。這是有可能會(huì)設(shè)計(jì)一些標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)，給員工做一個(gè)參考的。

當(dāng)然這個(gè)地方一定要有個(gè)杠桿，就是什么叫度，怎么去把握，很多員工的理解也都不一樣，怎么樣讓員工進(jìn)一步理解，有可能海底撈也會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容出來(lái)，讓員工知道在哪些板塊，剛才講的這幾種情況注意你的服務(wù)熱情度，我相信這個(gè)地方海底撈也在思考，它肯定慢慢會(huì)有設(shè)計(jì)。

作為一家餐飲企業(yè)，海底撈卻把服務(wù)作為賣(mài)點(diǎn)，這么做只是想方設(shè)法討消費(fèi)者歡心的噱頭呢，還是真的屬于一種創(chuàng)新呢？

海底撈的整個(gè)服務(wù)模式我認(rèn)為還是做得不錯(cuò)的，先別說(shuō)它和別的行業(yè)比，在國(guó)內(nèi)的餐飲、酒店行業(yè)當(dāng)中，特別是在餐飲行業(yè)它也樹(shù)立了標(biāo)桿，不然它的員工怎么會(huì)有那么高的積極性呢？所以很多時(shí)候我們要看結(jié)果，過(guò)程也許會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，比如剛才你提到的服務(wù)的適度性問(wèn)題，這其實(shí)只是過(guò)程，最終結(jié)果看能不能贏得客戶，如果是個(gè)別客戶提出批評(píng)，我們可以不斷優(yōu)化，完善。如果大多數(shù)客戶都是滿意的，都覺(jué)得是驚喜，甚至不斷回頭，那它的模式一定是對(duì)的。

這要回歸海底撈的目標(biāo)和定位，海底撈的目標(biāo)定位是大眾客戶，它提倡的是親情服務(wù)，包括額外的服務(wù)延伸，實(shí)際就是一種超值服務(wù)。這是它的一種商業(yè)模式，我?guī)椭闾峁┮恍┟赓M(fèi)的、額外的服務(wù)，你把這看是嬌慣或者討好什么的都行。但目前老百姓需要這種感動(dòng)，從客戶心理角度分析，每個(gè)人都希望別人對(duì)自己好，每個(gè)人也希望自己沒(méi)想到的你能幫他想到，這就是超越客戶期望的，別的家沒(méi)做到，但海底撈做到了，這不就是一種服務(wù)創(chuàng)新和新的服務(wù)模式嗎？

海底撈的確提供了很多餐飲業(yè)服務(wù)之外的服務(wù)，總體來(lái)說(shuō)，這么做是不是一種過(guò)度服務(wù)行為呢？算是一種嬌慣消費(fèi)者的做法嗎？

你這個(gè)“嬌慣”是需要加引號(hào)的，可以作為一種調(diào)侃，但海底撈真的屬于做的不錯(cuò)的。而海底撈之所以這么做，得從它的商業(yè)模式上思考，海底撈的商業(yè)模式是什么，它的產(chǎn)品不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好，讓老百姓最能記住的是什么？一定是服務(wù)，所以從整個(gè)商業(yè)模式看首先是定位，目標(biāo)客戶是誰(shuí)，目標(biāo)客戶有哪些核心需求，圍繞著客戶的需求挖掘產(chǎn)品和服務(wù)，也就是能提供的核心產(chǎn)品是什么，當(dāng)整個(gè)定位思考后，接下來(lái)你就要思考核心關(guān)鍵問(wèn)題，我們的關(guān)鍵資源能力是什么，這就要根據(jù)它的商業(yè)模式，圍繞其核心資源能力再去思考，也就是說(shuō)自己的競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，或者核心差異化、特色是什么，所以一提海底撈，海底撈產(chǎn)品不一定給你印象最好，但什么印象最深，服務(wù)，這就是它的核心關(guān)鍵資源。

從另一個(gè)角度來(lái)講，這也是海底撈在打造的一種競(jìng)爭(zhēng)力，我經(jīng)常說(shuō)你有什么不重要，關(guān)鍵是客戶能記住什么，客戶能記住的就是它的服務(wù)，人家就在服務(wù)上無(wú)限放大，把服務(wù)做到極致，讓客戶不停地選擇我，所以海底撈就成功了。

無(wú)論是員工自費(fèi)給等座的顧客去買(mǎi)冷飲，還是服務(wù)員寫(xiě)卡片幫吵架的顧客勸和，所有這些能被人們津津樂(lè)道廣為流傳的服務(wù)都是員工的自發(fā)性行為， 似乎海底撈對(duì)“超值服務(wù)”缺少規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)一家連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)。這些經(jīng)驗(yàn)都只能作為個(gè)案存在，很難復(fù)制和推廣??？

它肯定是有標(biāo)準(zhǔn)的，比如新員工來(lái)了以后面對(duì)客人怎么溝通，怎么交流，用哪些語(yǔ)言，有哪些禮節(jié)禮貌，甚至哪些接待的流程，這個(gè)肯定是有的，只是所謂的“超值服務(wù)”可能沒(méi)有把標(biāo)準(zhǔn)過(guò)分細(xì)化，沒(méi)有像很多企業(yè)那樣設(shè)置太多束縛員工思維的框架性的東西，讓員工局限于在這個(gè)框架內(nèi)做事，你有創(chuàng)新和想法只能保留在肚子里，沒(méi)有舞臺(tái)施展。

尤其海底撈提倡的是親情服務(wù)。張勇可能是基于這樣的想法，如果設(shè)計(jì)很多服務(wù)流程，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工有框框的要求，太過(guò)機(jī)械化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就束縛了員工的思維模式，很難達(dá)到“親情”。所以海底撈提倡人人創(chuàng)新，人人思考，人人參與。這也是海底撈的新思維，能無(wú)限調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的動(dòng)力和潛能，因此他的員工才這么熱情。

像你提到這些服務(wù)看似是員工的隨機(jī)性行為，其實(shí)這是海底撈一直倡導(dǎo)的授權(quán)。其實(shí)這并不是海底撈的創(chuàng)新，有些酒店早已經(jīng)這么做了，比如像里茲卡爾頓酒店就對(duì)員工有個(gè)2000美金的授權(quán)，比如你看到一個(gè)客人提出投訴和抱怨，在你的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)你能幫他解決，但有可能你要花一些費(fèi)用幫他做補(bǔ)償，那這2000美金你可以自由支配，不需要再向領(lǐng)導(dǎo)去申請(qǐng)。如果你通過(guò)幫他做額外服務(wù)，能留住他，那只要你在這個(gè)事情處理之后寫(xiě)一個(gè)報(bào)告就行了。當(dāng)然，海底撈只是個(gè)火鍋店，如果真讓它像星級(jí)酒店那樣標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化也不現(xiàn)實(shí)。

像西南航空、宜家這些大的成熟企業(yè)也以感動(dòng)服務(wù)著稱，海底撈與它們相比有哪些相同之處？

這樣的企業(yè)一定會(huì)有相似之處，他們一個(gè)共同的管理模式就是“感動(dòng)的員工創(chuàng)造感動(dòng)的客戶”，所以我們不僅僅從餐飲、酒店談的話，把它提升到全行業(yè)或各個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，包括優(yōu)秀品牌都是感動(dòng)員工創(chuàng)造感動(dòng)客戶，也就是只有你先照顧好員工，員工才會(huì)照顧好客戶，海底撈也是從這個(gè)角度去思考的。

當(dāng)然這就涉及到員工和客戶的排序問(wèn)題，以前都說(shuō)顧客是上帝，現(xiàn)在本質(zhì)上還是先把員工當(dāng)上帝，這就是我們提到的內(nèi)部服務(wù)，構(gòu)建自己的內(nèi)部服務(wù)體系，然后再想怎么服務(wù)你的客人。這就是我們經(jīng)常說(shuō)的“愛(ài)的循環(huán)”。

您剛才提到尊重客戶需先從尊重員工開(kāi)始，海底撈的企業(yè)文化里也一直強(qiáng)調(diào)“尊重”，但它的實(shí)際做法似乎南轅北轍，比如在衛(wèi)生間它會(huì)讓員工做給客戶遞送手紙這樣的事情，其實(shí)這種事都是顧客力所能及的，為什么還要員工來(lái)代勞呢？是不是過(guò)于討好顧客而對(duì)員工不夠尊重呢？

這倒不是。人人都在服務(wù)，這個(gè)尊重要看從哪個(gè)角度思考，服務(wù)員在為你倒茶水的時(shí)候你認(rèn)為是不是有尊重，比如現(xiàn)在有KTV提倡跪式服務(wù)，你認(rèn)為是不是尊重？也就是說(shuō)他的服務(wù)模式就是這樣的，不是我不尊重你，這只是一種服務(wù)模式。打個(gè)最簡(jiǎn)單的比方，古代動(dòng)不動(dòng)就向人請(qǐng)安，跪式服務(wù)是不是更尊重呢？說(shuō)白了這其實(shí)只是一種禮節(jié)，不是尊不尊重。

海底撈無(wú)限放大的服務(wù)，往往會(huì)激起顧客無(wú)限放大的欲望，有些喜歡占小便宜的顧客，比如沒(méi)有什么充分的理由就要求打折甚至免單，否則就威脅鬧事，海底撈往往選擇息事寧人。因此有人擔(dān)心，海底撈總是通過(guò)步步退讓來(lái)滿足某些消費(fèi)者的無(wú)理要求，最后遇事會(huì)不會(huì)變得沒(méi)有原則和底線？

你說(shuō)的這種現(xiàn)象，肯定是有這樣的顧客，但我覺(jué)得這還是個(gè)案。海底撈自己?jiǎn)T工也說(shuō)了，最怕的是同行來(lái)用餐，因?yàn)楹芏嗤械轿覀冞@兒來(lái)不僅僅是吃，也在學(xué)，但更多的是在挑刺，或者我故意給你提出什么難題，看你怎么解決。某種角度來(lái)講海底撈當(dāng)然有他的一套自己的解決策略，有一些特殊情況，比如說(shuō)有不講理的顧客提出你必須幫我免單，就只能免了，不然能怎么樣。這種情況肯定也有，但都是個(gè)案。

而且即便有這樣的客戶，做生意不能你對(duì)他不滿意就把他打跑吧，只能說(shuō)要采用一種比較婉轉(zhuǎn)的方式或服務(wù)的方式，有的時(shí)候打個(gè)比方，明知你是在挑刺，但是我對(duì)您那么好，你都不好意思再挑了，這么說(shuō)您能聽(tīng)懂嗎？這就是感化客戶，有的時(shí)候員工也會(huì)說(shuō)確實(shí)是我們的責(zé)任，比如這道菜有蟲(chóng)子是我們的責(zé)任，我會(huì)給你補(bǔ)償或折扣，作為員工不可能主動(dòng)提出來(lái)要先分清責(zé)任，但員工心里會(huì)有衡量，這都是小問(wèn)題。

這種事情他們肯定都有自己的一套解決思路。海底撈的確有免單的現(xiàn)象，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)也不是誰(shuí)都能去免單，比如我們看到外界宣傳的動(dòng)不動(dòng)打折、送禮，贈(zèng)品等，當(dāng)然有，但不是所有的去都送，比如你到海底撈用餐，不相信你去十次八次都送，人家也是有成本的，所以好的服務(wù)某種角度也是有成本的。

人們的慣常思維是，可以容忍壞孩子上房揭瓦，但是不太能容忍好孩子出錯(cuò)。如果海底撈一旦跟顧客發(fā)生矛盾，尤其是演變成惡性事件的話，同樣的事情會(huì)不會(huì)發(fā)生在海底撈身上會(huì)帶來(lái)更嚴(yán)重的后果呢？所以海底撈遇到刁蠻的顧客更容易妥協(xié)。

這不叫更嚴(yán)重，而是高關(guān)注度，這是兩個(gè)概念，就如同，同一件事發(fā)生在普通老百姓身上和發(fā)生在明星身上一樣，比如這次“李天一事件”，為什么媒體報(bào)道都在說(shuō)李天一，另外幾個(gè)小孩為什么不報(bào)道呢，因?yàn)樗抢铍p江的兒子，就是這個(gè)道理。

關(guān)注度高的企業(yè)稱為明星企業(yè)，別人對(duì)它當(dāng)然就比較敏感，是好的大家都知道，不好的呢？大家更會(huì)傳播。中國(guó)有句古話說(shuō)“壞事傳千里”，就是這個(gè)概念。

至于造成影響的程度，我認(rèn)為不管出了什么問(wèn)題，公關(guān)危機(jī)的結(jié)果最終還是取決于企業(yè)的態(tài)度，態(tài)度的背后是什么呢？?jī)蓚€(gè)字：“責(zé)任”。作為企業(yè)，我首先得是誠(chéng)信的企業(yè)，誠(chéng)信是建立在責(zé)任上，我有責(zé)任對(duì)得起我的客戶，有責(zé)任對(duì)得起我的股東，也有責(zé)任對(duì)得起我的員工，更有責(zé)任對(duì)得起整個(gè)社會(huì)，整個(gè)國(guó)家，這就是一種責(zé)任，不然的話都在說(shuō)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的目的是什么？就是這些，作為明星企業(yè)或高關(guān)注度的企業(yè)我想也是基于這樣的角度去思考。

影響更嚴(yán)重的結(jié)果往往來(lái)自企業(yè)沒(méi)有責(zé)任。當(dāng)媒體報(bào)道時(shí)，如果不承擔(dān)責(zé)任就只會(huì)逃避，逃避就會(huì)掩蓋、掩飾一些事情，但會(huì)發(fā)現(xiàn)你越掩蓋，老百姓越追究到底，媒體也會(huì)不斷曝光。

海底撈會(huì)給等座的顧客提供各種免費(fèi)服務(wù)，比如擦擦鞋，各種零食。吃飯的時(shí)候送女孩頭筋扎頭發(fā)，等等，一開(kāi)始顧客可能會(huì)覺(jué)得很新鮮，但是當(dāng)這種服務(wù)成為一種常態(tài)，當(dāng)顧客習(xí)以為常的時(shí)候，“海底撈的特色服務(wù)”是不是就慢慢失去吸引力了？

海底撈也在不斷創(chuàng)新，比如你在等位的時(shí)候給你提供的這些，是基礎(chǔ)服務(wù)。從服務(wù)的層次來(lái)講，服務(wù)創(chuàng)新分為幾大塊：其一是同行業(yè)沒(méi)做到的我做了，當(dāng)你做了以后發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)習(xí)慣這種服務(wù)模式，這個(gè)服務(wù)模式基礎(chǔ)上客戶沒(méi)有見(jiàn)到的我又在做，這就是進(jìn)一步的創(chuàng)新。

我再進(jìn)一步的創(chuàng)新，現(xiàn)在沒(méi)有做的，怎么才能做到最好，也就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)沒(méi)有做的，我再怎么做，怎么進(jìn)一步贏得客戶。這是一步一個(gè)臺(tái)階。去年網(wǎng)上流傳“海底撈等位疊千紙鶴可以抵現(xiàn)金用”，這就是一種創(chuàng)新，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有可能過(guò)了半個(gè)月、兩個(gè)月、三個(gè)月，他可能又有新的模式。比如原先有的人在海底撈洗手間里不可能擦眼鏡，但現(xiàn)在走進(jìn)去發(fā)現(xiàn)保潔員在你洗手時(shí)會(huì)問(wèn)你，這位女士，方便我?guī)湍悴烈幌卵坨R嗎？你會(huì)覺(jué)得很驚奇，這就是它的服務(wù)不斷創(chuàng)新，所以海底撈的服務(wù)不是一成不變的，他也在思考自己的服務(wù)怎樣進(jìn)一步抓住客戶的心，這就是優(yōu)化，不斷完善。

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