未來5年內(nèi)計劃在中國內(nèi)地、香港、韓國三地新開1500家。如今，都2017年了......

麥當勞出售的消息又有了更新。

據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)消息，最后入局的買家為中信集團和凱雷集團組建的聯(lián)盟，前者是一家國企，后者是一只美國投資基金。它們聯(lián)合買下的是麥當勞在中國內(nèi)地和中國香港的2200家店鋪，交易額預計超過20億美元。

這場尋找接盤者的行動持續(xù)了近一年，先后有十多家公司和機構(gòu)參與過競購。其中某些機構(gòu)還與百勝中國洽談過交易——一個月前，百勝中國(肯德基的母公司)剛剛宣布從百勝全球剝離，在紐交所獨立上市。根據(jù)《華爾街日報》援引知情人士報道稱，百勝中國子公司的整體估值為100億美元，可能出售19.9%的股權(quán)。

你可能已經(jīng)注意到，在差不多的時間點，兩家做同樣快餐生意的公司采取了差不多的行動，這當然不是純粹的巧合。關(guān)于這件事，我們搜集了5個可能也是你想知道的疑問：

Q1：它們?yōu)槭裁匆炎约嘿u掉?

這個問題最淺層次的答案有點老生常談，無非是快餐生意在中國市場的好時光已經(jīng)不再。只要看看自己在不同食物上的花費、解決吃飯問題的方法，你就能體會這一點——新的餐飲品牌、便利店、外賣等等，都是快餐的替代者。

單就快餐市場而言，這兩個品牌的市場份額也在下降。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，肯德基和麥當勞在中國快餐行業(yè)的市場份額，已由高點時的約57%(兩個品牌分別占40%和17%)下降至約37%(兩個品牌分別為24%和13%)。

無法繼續(xù)維持高增長，但兩家公司都想盤活生意。百勝和麥當勞為走出困境想出的招數(shù)有點不同，百勝中國選擇從百勝集團的全球架構(gòu)中剝離，成為一個獨立公司，然后出售其中19.9%的股權(quán)。而麥當勞是把自己在中國市場未來20年的品牌經(jīng)營權(quán)賣掉，其中包括正在營業(yè)的2200家店鋪的經(jīng)營權(quán)。

兩家公司都因此輪交易獲得了大量資金，這些錢會是它們接下來自我投資的重要來源。兩家公司各自都有大量餐廳等待翻新——不管什么餐廳，年輕人都想要更舒適、設(shè)計更新潮的用餐環(huán)境。要想從碎片化市場中找到消費者，它們還要趕數(shù)字化的風潮。這些都需要錢，大量的錢。

12月，麥當勞大陸首家餐廳——深圳光華店升級成“未來2.0”概念餐廳，新增自助點餐、送餐等服務(wù)。

差別在于，兩家公司“賣掉”自己的方式非常不同。

百勝的方式意味著未來百勝中國的主導權(quán)還在管理團隊手里，麥當勞則是給中國團隊換了個新東家——未來新東家是否會繼續(xù)使用這個團隊還說不定，至少，百勝中國前CEO蘇敬軾，以及一些麥當勞的離職高管，都曾接到過一些投資者組建的團隊的延攬請求。

回到為什么要賣掉的問題上，比“在溢價最高的時候把自己賣掉”更有建設(shè)性的價值，如兩家公司所說，是“賣出去能讓生意變得更好”。

百勝和麥當勞的“出售”都相當于把中國市場的經(jīng)營權(quán)交到了本地團隊手中，這意味著產(chǎn)品研發(fā)、開店決策等層面的“本土化”。過去二十多年，正是“本土化”三個字幫助肯德基在市場份額上贏過了麥當勞。

肯德基早在麥當勞之前就推出了本土化的豆?jié){、油條、米飯等產(chǎn)品。

Q2：為什么這個交易如此漫長，從年初一直談到年尾?

不斷討價還價自不必說，此外，也沒有一家公司能吃掉麥當勞或百勝中國這么大規(guī)模的生意，餓了么就因要出的錢太多，自動退出了競購。與這些原因相比，更關(guān)鍵的是，兩家公司雖然著急賣，但它們也很在意買家是誰。

百勝中國的買家是螞蟻金服和春華資本，前者代表著把單純的線下生意延伸成O2O的可能性，后者則意味著百勝要找的是懂投資的人——入股百勝中國后，春華資本的創(chuàng)始人胡祖六成了百勝中國非執(zhí)行董事長。對這一點，百勝中國CEO的原話是：“意味著我們建立了強有力的嚴謹?shù)墓局卫斫Y(jié)構(gòu)?！币斫夤局卫斫Y(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性，看看萬科這一年的經(jīng)歷就知道了。

你可能已經(jīng)聽過很多次“麥當勞沒找到滿意的投資者”的說法。原因就在于，外來資本不止是錢，其背后是新的關(guān)系和新的能力。

中信集團和美國凱雷集團的組合，其實跟百勝引入的資本組合類似：作為國企，中信代表著政府關(guān)系，這是之前身為外資的麥當勞非常缺乏的，尤其在尋找合適的店面資源的時候。你知道，所有連鎖生意最關(guān)鍵的問題就是location。而凱雷相當于胡祖六在百勝中國扮演的角色，它是同為美國公司的麥當勞需要的全球性資本。

Q3：快餐生意都不好了還有人買，投資者都在想什么?

為什么值得買?這是所有人一開始都困惑的問題，包括那些真的去跟麥當勞和肯德基洽談了的人，尤其是在兩家公司于差不多時間釋放出出售消息的情況下。問題又多了一個：“誰更值得買?”

沒有人能給出一個精確的估算方法，百勝在各競購者出價時不斷抱怨“估值太低了”，它的董事之一Keith   Meister甚至直白地對投資者喊：“(七八十美元)只是公司的營收數(shù)字，不是公司的價值!”言下之意，投資者不能只盯著現(xiàn)有資產(chǎn)，也不能只盯著公司當前的盈利能力。

在中國，麥當勞有兩千多家門店，百勝有七千多家。出售消息放出后，多路買家都在以自己的方式理解交易，“快餐在中國的城市化進程中還有多大市場空間”是思考的角度之一。一些投資者也私下咨詢了在兩家公司工作過的人的意見。其中一位離職高管提供的角度就是O2O：“有哪一個品牌有5000個線下網(wǎng)點，而它們都在城市里最好位置的?”他說。

肯德基隸屬的百勝在中國有七千多家門店，麥當勞有兩千多家，但門店數(shù)并不是投資決策的決定性因素。

沒有哪個投資者是僅根據(jù)門店數(shù)量做投資決策的，因為“買百勝中國買不到控股權(quán)，買麥當勞中國是在買控股權(quán)”，這種最基本的差異決定了投資者可以在公司中扮演什么角色。理論上，只有拿到控股權(quán)，才能在日后決定這家公司的生意走向。

也有一些投資者留意到兩家公司的“體質(zhì)”不同，比如“百勝是一個在15年時間里靠個人(百勝中國前CEO蘇敬軾)支撐的品牌，而麥當勞每三四年換一次領(lǐng)導，是一臺靠系統(tǒng)運行的機器”，以及“麥當勞更擅長品牌營銷，而百勝在產(chǎn)品創(chuàng)新、價格體系上做得更好”等。

Q4：被賣掉之后，我們還能吃到正宗的炸雞、漢堡嗎?

什么才叫正宗?跟美國本土的口味一樣才叫正宗嗎?那你以前在中國的麥當勞和肯德基吃到的漢堡、炸雞可能都不“正宗”，因為它們都在口味和制作方式上做了本地化的調(diào)整——不止麥當勞和肯德基，所有的食品公司都是這么做的。所有的食品公司在中國都做了口味和制作方式的調(diào)整。

要理解產(chǎn)品在公司出售之后還正不正宗，我們需要先理解其中國業(yè)務(wù)和全球公司之間的關(guān)系。那就是，出售后的百勝中國現(xiàn)在是百勝在中國的唯一加盟商，它被授權(quán)經(jīng)營百勝的所有品牌及產(chǎn)品，產(chǎn)品什么時候上新是由百勝中國決定的，可能與全球不同步。當然，它也可以自主開發(fā)它認為適合在中國門店銷售的產(chǎn)品，也就是在全球其他市場的百勝門店吃不到的產(chǎn)品。

麥當勞并未透露合作細節(jié)，因此我們不能確定類似百勝的狀況是否一定會發(fā)生在麥當勞，但幾乎可以肯定的是，麥當勞中國也將擁有產(chǎn)品研發(fā)權(quán)。畢竟，麥當勞此番出售的目的之一，就是要更“本土化”。

Q5：麥當勞說出售的只是20年的經(jīng)營權(quán)，那20年后呢?

要想知道20年后會怎樣，看看星巴克和統(tǒng)一集團的合作就知道了。20年合作期滿后，兩家公司最近剛剛續(xù)簽了合作協(xié)議——星巴克華東地區(qū)的生意都是由統(tǒng)一集團開發(fā)和運營的。星巴克華東地區(qū)的生意都是由統(tǒng)一集團開發(fā)運營的。

當經(jīng)營方把生意做得夠大，品牌方不敢輕易對其做出更換。20年，足可以改變一家公司在一項合作里的話語權(quán)。當然，前提是經(jīng)營得夠好。

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