真有這么簡單？小編采訪多位餐飲老板，發(fā)現(xiàn)他們各有自己的一套考核機制，但共同點是不把業(yè)績作為唯一指標(biāo)。 

店長考核：不能只看數(shù)字  

不久前，我們發(fā)了一篇探討什么情況下你會關(guān)掉一家門店的稿子，引發(fā)業(yè)內(nèi)討論，當(dāng)天云味館創(chuàng)始人米線哥留言說，業(yè)績不是考核一家門店的唯一指標(biāo)，“我有個店賺了10萬，我獎了店長3萬，有個店賺了100萬，我反而把店長開除了”。

問其原因，他解釋說：“賺10萬的店換個店長可能會虧20萬，賺100萬的換個店長可能賺150萬”。

米線哥怎么這么“任性”？

① 好壞店長的標(biāo)準(zhǔn)得適當(dāng)“軟”

米線哥第一句話是：“考核店長不能只看數(shù)字”。他指出考核得有軟性指標(biāo)，比如服務(wù)、營運、管理呈現(xiàn)情況?！半m然很難用具體指標(biāo)來量化，但必須得有”。

軟性指標(biāo)怎么體現(xiàn)，云味館的方法是從側(cè)面進行考核。比如服務(wù)從大眾點評的評分、顧客回頭率，營運從團隊建設(shè)和訓(xùn)練的頻次、效果等，這些可以側(cè)面體現(xiàn)的指標(biāo)來進行考量。

② 考核指標(biāo)“該硬還得硬”  

米線哥認為員工考核有兩方面，除了上面說的軟性指標(biāo)，還有一部分就是硬性指標(biāo)，即“對店長的好壞評估首先不能看數(shù)據(jù)，但最后還是要看數(shù)據(jù)”。

相對于漂亮的業(yè)績，云味館更看重單店的成長。所以對于硬性指標(biāo)，云味館是看單店同比的盈利額、成本、績效、平效等“硬”數(shù)據(jù)。

③ 考慮數(shù)據(jù)背后的人  

云味館有些小店曾經(jīng)是賠錢的，但米線哥還堅持開著，就是因為看到了虧損背后的價值。

“每家店都會估量其生產(chǎn)價值，虧損的門店也會考慮有沒有成活的可能性”，只要有一點救活的希望，就不會輕易放棄。

更重要的是“小店是干部的試金石 ”，這樣的門店更容易發(fā)現(xiàn)人才。把人放在問題中練手，解決問題的能力才是一個人最重要的能力。

云味館的張洪運就是拿到3萬元獎金的幸運兒。他說自己在接手門店前，該店已經(jīng)連續(xù)虧損9個月了。他接手3個月后，虧損金額從7萬降到1萬，5個月后實現(xiàn)盈利。到2015年底，雖然盈利不過10萬左右，在其他動輒百萬業(yè)績的“大咖”面前似乎不夠看，但米線哥看到了張洪運在這個過程中為提高業(yè)績做的各種嘗試，從而給予豐厚獎勵。

而且，米線哥提到一個點：數(shù)據(jù)的偶然性。

“一個門店的業(yè)績增長，30%-40%都取決于 外部因素。 ”他舉例道，“比如一個店門前挖電纜，或者一個門店第一年營收不好，但隨著第二年所在的購物中心進入高速增長期，隨之增長30%的業(yè)績也很正常。”

因此對于店長的考核，云味館會了解該店更多客觀情況，盡量排除偶然因素。 

員工考核：設(shè)置清晰度最高的可奮斗目標(biāo)  

芙蓉巷的創(chuàng)始人吳少輝旗下還有“可蘭”、“我是你的菜”兩個品牌，總共20多家門店。對于員工考核，吳少輝坦言很簡單：就是平時的獎金再發(fā)一遍。但內(nèi)參君跟他細聊后，發(fā)現(xiàn)貌似簡單的年底考核是建立在平時嚴謹?shù)目己酥贫壬系摹?/span>

① 考核指標(biāo)分維度計算  

除了營業(yè)目標(biāo)這一大頭外，食材成本和人力成本、顧客滿意度和回頭率也是吳少輝考核的重點。除了營業(yè)額目標(biāo)是只看單店的同比增減情況，其他四項都是放在一個維度考核。

吳少輝對于門店負責(zé)人的考核實行打分制，營業(yè)額占50%，顧客滿意度和回頭率各占15%，食材成本和人力成本各占10%。

“營業(yè)額是單店自己跟自己比，而食材和人力成本是不管業(yè)績?nèi)绾味急仨毧刂圃谝粋€比例上，比如人工成本必須控制在18.5%以下”。吳少輝說，“顧客滿意度從大眾點評評分來看，回頭率則從儲值卡消費額以及續(xù)費情況來體現(xiàn)”。

②  年底獎金=月獎金總和  

吳少輝三個品牌門店今年的目標(biāo)是同比增長10%，誰只要完成既定全年總目標(biāo)的90%，或有9個月完成月既定目標(biāo)，就把一年的獎金再重新發(fā)一次。

具體如下：

所負責(zé)品牌門店目標(biāo)當(dāng)月整體完成率≥90%，當(dāng)月發(fā)獎金，否則無獎金并倒扣工資的10%。年終獎的發(fā)放要求是全年領(lǐng)取月績效考核的次數(shù)≥9次，或者領(lǐng)取獎金次數(shù)小于9次但總的完成目標(biāo)量大于等于全年目標(biāo)的90%，都可順利拿到獎金。除了獎金，還有公費旅游等軟性獎勵。

“簡單的獎金設(shè)置是讓員工最大程度地看清自己可奮斗的目標(biāo)，明白自己的努力能獲得多少回報 ?？斓侥甑讜r，員工就會根據(jù)全年情況進行相應(yīng)地調(diào)整，離既定目標(biāo)還差多少就努把力。這樣能最大限度地督促員工”。  

過程考核：不看銷量只看出品和服務(wù)  

西少爺上周的融資發(fā)布會成功刷爆了朋友圈，1150萬美金的融資讓不少餐飲同行艷羨。弘毅投資的董事總經(jīng)理王小龍在發(fā)布會上透露弘毅選擇西少爺?shù)闹匾蛑痪褪俏魃贍數(shù)臉?biāo)準(zhǔn)化程度高。

而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的把控也跟西少爺孟兵的員工考核理念息息相關(guān)。

他認為把門店收入與工資直接掛鉤很愚蠢，“因為‘收益’一旦變成了門店管理者的主要績效考核，能夠刺激到他們的最大砝碼就只剩下錢，他們對待顧客的態(tài)度就會改變。 比如他們會嫌顧客在店里呆太久，嫌顧客點餐慢，嫌顧客要求多......假設(shè)一個面餅需要烤 8 分鐘，他們烤6、7分鐘就會拿出來，因為這樣做可以幫助他們獲得更多獎金和分紅。”

西少爺?shù)腒PI制定機制很簡單，就是產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。

就拿產(chǎn)品品質(zhì)來說，從BAT出來的西少爺團隊對于產(chǎn)品真的做到死磕到底。在饃的厚度，饃的直徑，鹽的多少，切肉的碎度等設(shè)計上，創(chuàng)始人共同創(chuàng)造出了一套計算公式。這套計算公式被拿到生產(chǎn)一線上實現(xiàn)統(tǒng)一復(fù)制。

同時，西少爺內(nèi)部有專門的品控團隊，不定期會有“神秘顧客”對門店進行抽查。檢查指標(biāo)非常細致，包括衛(wèi)生情況、食物熱度、餡料濕度以及分布情況、出餐速度等等。  

分階考核：年底算總賬不如功夫在平時  

必勝客和東來順作為老牌餐企，各自有著完整的考核體系。但總結(jié)下來，考核核心就是各自階段目標(biāo)的完成情況。

必勝客考核的大致流程是：

1.員工在每年年底都為來年設(shè)定了藍籌（對未來一年做的工作目標(biāo)設(shè)定），這個目標(biāo)是要在年底前與上級主管達成共識的；

2.年中會有Review，目標(biāo)校準(zhǔn)；

3.年底要對藍籌進行總結(jié)，并提交主管審核并評估。

評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級。分別是遠低于目標(biāo)、低于目標(biāo)、達標(biāo)、超越目標(biāo)、遠超越目標(biāo)。

據(jù)內(nèi)部人士介紹，必勝客每個等級都有不同的的工資浮動標(biāo)準(zhǔn)，沒有達成目標(biāo)的兩個等級就要進入辭退計劃了。所有階段都要主管與下屬面對面溝通。

東來順的員工考核有兩方面：一是該崗位責(zé)任完成情況；二是企業(yè)現(xiàn)階段關(guān)鍵問題的解決情況。

東來順董事長湯慶順說：“每年年初都會圍繞關(guān)鍵點，分解各部門、各崗位要做的事情。不同地區(qū)，不同門店，不同階段都有差異”。

湯慶順認為餐飲發(fā)展有三個階段——吃飽、吃好、吃出健康。而現(xiàn)在隨著消費升級大趨勢的到來，人們已經(jīng)到了“吃出健康”的階段。因此，東來順把研發(fā)創(chuàng)新各個季節(jié)的營養(yǎng)健康菜品作為一項考核重點。

你家門店又有什么考核妙招，歡迎在評論區(qū)留言互動。

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