誰(shuí)說(shuō)利潤(rùn)不能出在后廚?本文教你玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈!專欄
補(bǔ)貼O2O的賠不起了,騙網(wǎng)貸的跑路了,就連騙融資的都資本寒冬了。新銳品牌獨(dú)立生存已岌岌可危,餐飲連鎖化成為趨勢(shì)。
在這種大環(huán)境里逆勢(shì)而上的餐飲人,面臨著客戶需求變化更快,利潤(rùn)越來(lái)越薄的處境。新銳餐飲人悄悄轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略,從第三方供應(yīng)鏈身上揩到了油水!
連接第三方中央廚房,開啟擴(kuò)張之路
草根楊老板從事餐飲業(yè)11年,在餐廳更名前,小投小賠、大投大賠。2012年楊老板把招牌從“徽鄉(xiāng)肴”改為“楊記興臭鱖魚”,把菜單從200道削減成30道,一個(gè)月扭虧為盈,開始了快速連鎖擴(kuò)張之路。
(更名做單品爆款、削減菜單,
楊記興開始了擴(kuò)張之路)
高材生宋奇2014年從30平米的小店起家,2015年借助資本的力量,7天連開三家連鎖,單日翻臺(tái)33.8次。
他們對(duì)外宣稱的成功套路:更名做單品爆款、削減菜單、或者是營(yíng)銷引流、品牌勢(shì)能,這些只是擴(kuò)張的第二象限。
讓他們甩開包袱大步向前的第一象限來(lái)自于牽手第三方供應(yīng)鏈,這個(gè)第三方供應(yīng)鏈究竟有何神通?
1、解決成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化難題
從做200道菜品的徽菜館更名為“楊記興臭鱖魚”,是楊老板心智的轉(zhuǎn)變,既然做不到品類第一,不如開創(chuàng)品類唯一,以此直達(dá)顧客心智。此招兒不可謂不妙,但餐廳此時(shí)的內(nèi)核依舊還是自產(chǎn)自銷作坊式餐飲模式,很多問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。
這種模式大都采用前廳+后廚的格局,聘用具有專業(yè)技術(shù)的廚師,菜品的選擇和原材料采購(gòu)的數(shù)量由廚師來(lái)決定,廚師的手藝決定了餐廳成敗,并且老板把80%的精力花在了店里。
(菜品的選擇和原材料采購(gòu)的數(shù)量由廚師來(lái)決定)
1)跟復(fù)雜的作業(yè)流程死磕:每一個(gè)環(huán)節(jié)都要餐廳自己去做,包括采購(gòu)、擇菜、洗菜、制作、銷售。這樣就會(huì)造成餐廳沒(méi)有自己的核心業(yè)務(wù),分散了在核心能力方面的注意力,品牌塑造、特色打磨無(wú)從談起。
2)標(biāo)準(zhǔn)化程度低:由于該模式的核心人物是一個(gè)或幾個(gè)廚師,菜品口感不穩(wěn)定,全憑廚師手藝,一旦廚師走了,楊老板就隨時(shí)面臨倒閉的危險(xiǎn)。
3)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死磕價(jià)格戰(zhàn):餐廳上游企業(yè)缺乏信息溝通、因?yàn)榱啃≡诿鎸?duì)供應(yīng)商時(shí)缺乏議價(jià)權(quán)。利潤(rùn)的來(lái)源集中在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn),不能在與食品工業(yè)或農(nóng)業(yè)供應(yīng)商的合作中創(chuàng)造利潤(rùn)。
直到楊老板與第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈:献?,解決了上述問(wèn)題:
以餐廳的核心單品臭鱖魚為例,每年10月到次年3月最便宜,供應(yīng)鏈方會(huì)在這個(gè)時(shí)間段完成統(tǒng)一采購(gòu)然后恒溫封存,既使食材保持了鮮度和口感又讓餐廳降低了采購(gòu)成本。
(在臭鱖魚價(jià)格低廉的幾個(gè)月里,供應(yīng)鏈方就會(huì)為楊記興大量囤貨)
餐廳過(guò)去制作臭鱖魚,需要放在木桶里封存,冬天要經(jīng)過(guò)1個(gè)月的腌制,夏天只需要兩天,因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題,操作起來(lái)只能靠經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈方能夠在零下30度的環(huán)境對(duì)臭鱖魚急凍,然后根據(jù)餐廳訂單和要求完成恒溫加工。
同時(shí),餐廳需要的半成品菜、成品小菜,藉由第三方冷鏈送達(dá)餐廳,餐廳現(xiàn)在只需要完成熟制的工序。
2、解決供應(yīng)能力不足、制約自身發(fā)展的痛點(diǎn):
連鎖餐廳的一般邏輯是這樣的:創(chuàng)立初期,關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)、口感研發(fā)。 后來(lái),有了產(chǎn)品口碑,開始連鎖經(jīng)營(yíng),大大提升了銷量。面對(duì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,開始關(guān)注品牌差異化。當(dāng)這些都做得很好的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)供應(yīng)跟不上了,尤其在旺季對(duì)暢銷品的供應(yīng)上。
但這個(gè)“旺季”供應(yīng)難題,并沒(méi)有制約到宋奇,綠成的供應(yīng)鏈在當(dāng)天給萬(wàn)科里的“遇見小面”補(bǔ)了三次貨。
據(jù)宋奇介紹,15年12月27日那天,恰逢周末、商場(chǎng)開業(yè)做全場(chǎng)5折活動(dòng),人流之大遠(yuǎn)超所有餐飲商家預(yù)期。結(jié)果到當(dāng)晚10點(diǎn),整個(gè)商場(chǎng)只有遇見小面一家還有貨。貨源不斷促成的翻臺(tái)高潮,得以配合品牌后續(xù)的營(yíng)銷造勢(shì)。
(遇見小面33.8次的翻臺(tái)率背后是強(qiáng)大供應(yīng)鏈的支持)
與第三方供應(yīng)鏈合作的得與失
得:第三方供應(yīng)鏈要為很多餐飲企業(yè)服務(wù),他們的采購(gòu)量非常大,原材料組織能力和議價(jià)能力比單一餐飲企業(yè)強(qiáng),所以通過(guò)第三方供應(yīng)鏈能夠降低成本是必然的。
失:產(chǎn)品信息公開問(wèn)題需要掌柜們認(rèn)真權(quán)衡。
在與楊老板的溝通中我們了解到,因?yàn)閾?dān)心招牌菜式的曝光,目前他只讓第三方“蜀?!必?fù)責(zé)核心產(chǎn)品的初加工,油、鹽、調(diào)料的配比仍在門店完成。招牌菜之外,比如涼菜和配菜,會(huì)根據(jù)第三方供應(yīng)鏈的能力來(lái)完成。
與之相對(duì),印巷小館尹彪認(rèn)為:“菜式與品牌是綁定的,別人學(xué)了做也拿不走你的基底。比如印巷小館的甜汁爆鮮蝦是暢銷單品,很好吃,很多人都跟我這來(lái)學(xué),我就告訴他們做法,現(xiàn)在全國(guó)很多地方都在賣,可是它依然是印巷小館的招牌菜,它的銷量也并沒(méi)有減少。只要品牌的影響力、識(shí)別性夠強(qiáng)大,不用擔(dān)心某道菜式被學(xué)走?!?/span>
(對(duì)印巷小館來(lái)說(shuō),菜品可以被模仿,但品牌影響力你抄不走)
同時(shí),由于供應(yīng)商直接對(duì)接第三方供應(yīng)鏈,餐飲企業(yè)很難把控原料和代工產(chǎn)品質(zhì)量,溝通協(xié)調(diào)成本會(huì)隨之增加。
結(jié)語(yǔ)
有資料顯示,我國(guó)大型連鎖餐企自建的中央廚房產(chǎn)能利用率區(qū)間在20%-60%,產(chǎn)能過(guò)剩是目前行業(yè)的現(xiàn)狀,由此倒逼企業(yè)加速開店,反而打亂了企業(yè)的戰(zhàn)略步伐。
同時(shí),由于國(guó)內(nèi)中央廚房自動(dòng)化程度較低,造成用工成本、運(yùn)營(yíng)成本的提升遠(yuǎn)超物料成本的節(jié)省。
藉此,大型餐飲企業(yè)自建供應(yīng)鏈難達(dá)滿負(fù)荷,對(duì)于小型連鎖餐企來(lái)說(shuō),供大于求的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)現(xiàn)狀,正是他們?cè)鲩L(zhǎng)的藍(lán)海。
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