餐企管理扁平化:為什么你們都喊疼,他們卻感到爽?專欄
成長(zhǎng)倒逼管理
當(dāng)餐飲企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模,管理問(wèn)題便會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)。
當(dāng)你擁有一家餐廳,可以輕易管理10個(gè)廚師,并且不用擔(dān)心人員流失。
但是當(dāng)你有一百家餐廳,管理1000個(gè)廚師的難度就會(huì)陡然上升。
所以餐飲界有種說(shuō)法:開(kāi)1家餐廳;開(kāi)3-5家餐廳;開(kāi)10家餐廳以上的玩法各不相同。
其中管理問(wèn)題,更是制約餐飲品牌發(fā)展的秘訣。
傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)是金字塔型,雖然層級(jí)結(jié)構(gòu)完備,但是信息流動(dòng)慢。
然而面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)“搶”:搶人、搶人的時(shí)間、搶人口袋里的錢。企業(yè)反應(yīng)慢的結(jié)果,就是死亡。
于是扁平化結(jié)構(gòu)成為許多大型企業(yè)的解決方案:
通過(guò)減少管理層次,加大管理幅度,使信息縱向流動(dòng)快,管理成本低。
以相對(duì)少的管理層級(jí),讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)。
扁平化管理的優(yōu)點(diǎn)
海爾式的扁平化管理“人單合一”,將中間管理層差不多一萬(wàn)人,都轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
對(duì)于擁有8萬(wàn)多人的海爾來(lái)講,沒(méi)有了中間管理層,反而變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
任何人發(fā)現(xiàn)了需求,幾個(gè)人就可以成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
這樣的海爾,反應(yīng)速度自然快速。
反觀IBM,最高決策者的指令要通過(guò)18個(gè)管理層,才能傳遞到最基層的執(zhí)行者。
這也是為何IBM往往給人“僵化保守”感覺(jué)的原因。
餐飲行業(yè)中,也不乏一些靠扁平化管理成功的案例。
香天下的管理不是靠制度,而是把500多家店劃歸成小組的單位。小組與小組之間,店與店、片區(qū)與片區(qū)進(jìn)行PK,化解了管理臃腫的難題。
同樣,西貝也是通過(guò)“創(chuàng)業(yè)分部”機(jī)制將集團(tuán)打散,以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行扁平化改革。
扁平化管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)給餐企帶來(lái)怎樣的優(yōu)勢(shì)?
1、企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展
海爾集團(tuán)將原來(lái)垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,使員工和用戶需求連接在一起。
2、企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高
任正非說(shuō):“讓一線直接呼喚炮火”,正是因?yàn)橐痪€員工更了解市場(chǎng)。
扁平化讓一線員工權(quán)利更大,增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變力。
3、分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)
扁平化企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理為主,權(quán)力中心下移的方式。
基層組織之間相對(duì)獨(dú)立,減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程。
4、優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)
在扁平化企業(yè)中,管理層需要直接面對(duì)市場(chǎng)。在管理能力、人員組織等方面都會(huì)得到鍛煉,因此成長(zhǎng)更快。
5、有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支
管理層次少,人員精簡(jiǎn)自然節(jié)省了公司管理成本。
扁平化重要,管理更重要
扁平化模式如此好,那為何很多大型餐企不愿用呢?
因?yàn)楸馄交芾韴?zhí)行起來(lái)并不容易,尤其是對(duì)于那些從傳統(tǒng)管理模式中,一步步成長(zhǎng)起來(lái)的大型企業(yè)而言。
對(duì)于扁平化管理,執(zhí)行起來(lái)有相當(dāng)?shù)碾y度:
1、扁平化更要求提高管理水平
Facebook、微軟等科技企業(yè)早就開(kāi)始討論:是否能通過(guò)扁平化去除管理。
谷歌曾經(jīng)推行扁平化組織實(shí)驗(yàn):
取消工程師管理者職位,營(yíng)造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境,希望以此消除級(jí)別障礙,提升員工創(chuàng)造力。
但這個(gè)實(shí)驗(yàn)剛一開(kāi)始就沒(méi)得玩:一大波員工跑來(lái)匯報(bào)芝麻大的瑣事,從項(xiàng)目開(kāi)支到個(gè)人矛盾,搞得一地雞毛。
于是,“無(wú)管理”宣告失敗。
其實(shí),扁平管理不是不管理,反倒提高了管理。
因?yàn)榈讓庸芾碚咧苯用鎸?duì)市場(chǎng)與員工,既要具備出眾的業(yè)務(wù)能力、規(guī)劃能力,又要扮演好教練和傾聽(tīng)者的角色。
傳統(tǒng)企業(yè)管理模式在轉(zhuǎn)變過(guò)程中,底層管理者的管理能力很容易跟不上,造成扁平化形似神不似的局面。
2、扁平化改革或許是毒藥
海爾有句話,“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)?!?/span>
當(dāng)初,海爾扁平化改革之時(shí),面對(duì)著86000人的龐大體積。一旦改革出現(xiàn)哪怕一個(gè)微小的問(wèn)題,就足夠致命。
當(dāng)初海爾下決心改革,或許正是出于一種壯士扼腕的心情。即便知道這么做有可能革了自己的命,也要走到底。
雖然IBM當(dāng)時(shí)也想做扁平化改革,但考慮到手下幾十萬(wàn)人,怕改革會(huì)出岔子。最終維持了這種臃腫的管理結(jié)構(gòu)。
如今餐企大型企業(yè),多半也是傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的。
傳統(tǒng)大型企業(yè)雖然知道扁平管理模式是正確的,卻不敢放手改革。
就如同晚清政府,雖然知道西方先進(jìn)制度是對(duì)的。但是一方面因襲傳統(tǒng)不舍改變;另一方面深知改革要引起巨大的變動(dòng),甚至要牽扯到自己的利益。
于是在得過(guò)且過(guò)中,慢慢被先進(jìn)力量擊垮。
管理大師德魯克所說(shuō),21世紀(jì)的企業(yè)的目標(biāo)是讓每個(gè)人成為自己的CEO。
任正非的華為、稻盛和夫的京瓷、雷軍的小米等企業(yè),都在以更“扁”的姿態(tài),應(yīng)變市場(chǎng)。
獵豹CEO傅盛說(shuō),“自我攻擊是大公司持續(xù)保持活力的重要手段”。
作為餐飲老板的你,又將如何應(yīng)對(duì)?
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