“產(chǎn)品主義很簡單，不就是做好飯，賣好毛肚唄！”

提到火鍋黑馬巴奴倡導的“產(chǎn)品主義”，不少人都有類似的解讀。這有點像盲人摸象，出發(fā)點不同，思維框架不同，共鳴點不同，結(jié)論自然也不同。

自2015年提出以來，關(guān)于它的爭議也從沒有斷過。

產(chǎn)品主義的品牌觀：“三角戀”

“產(chǎn)品主義：餐飲品牌的基因”——雖然已經(jīng)第四次系統(tǒng)分享產(chǎn)品主義，但分享會的主題依然“固執(zhí)”如此。

杜中兵

問及為何沒一點“迭代”精神，老杜莞爾?！斑@正是產(chǎn)品主義的精髓：守正，縱然千變?nèi)f化，根要始終不變；出奇，守住根，才可以千變?nèi)f化，與時代同頻?！?/span>

那么“產(chǎn)品主義”的精髓是什么？

老杜的答案是，品牌要始終用產(chǎn)品說話，以產(chǎn)品代言，永遠以產(chǎn)品為介質(zhì)和顧客發(fā)生關(guān)系。

就像提到麥當勞會想到漢堡，提到星巴克會想到咖啡，所有偉大的餐飲品牌，都是以產(chǎn)品為入口，經(jīng)過強大的體系化溝通和表達，讓品牌和產(chǎn)品實現(xiàn)“逆等”。

就像去蘋果直營店的感受，工作人員永遠在講產(chǎn)品，而不是主動給你端茶倒水，超越產(chǎn)品直接服務(wù)你的人。

因此，產(chǎn)品才是品牌的原點，品牌和顧客談戀愛，一定是一場以產(chǎn)品為紐帶的“三角戀”。

這也是餐飲的規(guī)律，吃什么是消費的開始，比如午餐時間，你首先會想吃包子，吃水餃，還是吃米飯？假如選吃包子，你會接著想，誰家包子好吃。

消費的路徑就是品牌打造的路徑，產(chǎn)品才是餐飲品牌的“1”，是品牌與消費者關(guān)系的開始，裝修、服務(wù)、體驗等都是后面的“0”，沒有產(chǎn)品這個“1”，后面再多的“0”都沒有意義。

餐飲遍地都是“1”，為何做成品牌的鳳毛麟角？

做火鍋的浩浩蕩蕩，為何巴奴能夠走出老大的陰影？

成功的原因很復(fù)雜，但最凌厲的殺招是“找不同”。

巴奴常州分享會現(xiàn)場

用老杜的話說就是“我比你更好就是競爭力？未必！只有創(chuàng)造不同，做出獨特，才能形成顧客消費你的理由?！?/span>

巴奴逆襲海底撈，源于“服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，海底撈向消費者展現(xiàn)的是服務(wù)的超配，巴奴提供給顧客的則是產(chǎn)品的超配。海底撈越來越注重時尚感國際范兒，巴奴則回歸傳統(tǒng)，突出火鍋的質(zhì)樸厚重、歡樂圍聚。

如果因為“找不同”而取得巨大成功只是偶發(fā)個例，那么產(chǎn)品主義的方法論就沒有說服力。規(guī)律的迷人之處恰恰在于它的普適價值。

在運動服飾領(lǐng)域，一家叫安德瑪（Under Armour）的年輕品牌，就在2014年超過了阿迪達斯，一躍成為全美第二大運動品牌，向體育用品大鱷耐克發(fā)起挑戰(zhàn)。而安德瑪之前，阿迪達斯、銳步、匡威等重量級挑戰(zhàn)者對耐克的霸主地位覬覦多年，使用高科技、雇傭體育明星、瘋狂打廣告等策略，都沒能如愿。

安德瑪?shù)膯纹繁?/span>

安德瑪?shù)某晒γ卦E就是“找不同”，耐克做的是大而全，安德瑪則用10年打造一個單品爆款“吸汗T恤”，耐克倡導的品牌調(diào)性越來越溫情、優(yōu)雅，安德瑪則回歸競技體育的狂野、殘酷，形象片不請大牌明星，而以粗燥的地面、巖石，未知的森林做背景。

需要強調(diào)的是，“找不同”一點也不簡單。

從2009年進入鄭州市場以來，巴奴就提出了“本色本味”，區(qū)別于海底撈的服務(wù)，然而本色本味是什么，消費者是無感的。直到經(jīng)過3年的折騰，進一步聚焦于毛肚，巴奴才開辟了專屬通道，打造出了清晰的目的性消費。如果用打靶來形容，“本色本味”只打到了一環(huán)，“毛肚”則打到了十環(huán)。

為了突出毛肚這個主角，巴奴在內(nèi)部運營上，把原來的近100道菜砍到了不足40道。在店面體系上，將高峰時期的100多家店砍到只剩下17家直營店，每年的凈利潤直接損失上千萬。

然而，減法不是“打碎了鎖鏈，心中只剩一團廢墟”，而是圍繞焦點，做無所不用其極的加法，崗位設(shè)計上的“毛肚特崗”，企業(yè)文化上的“人人都是毛肚火鍋專家”、相應(yīng)的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰(zhàn)略背后復(fù)雜的支撐體系。

因此，突出不同并非“刪菜單”就可以做到。

將“產(chǎn)品主義”簡單化，就是源于只看到了巴奴的砍產(chǎn)品、砍店面、砍營業(yè)額、砍利潤，卻忽視了它的閉環(huán)邏輯——基于一個品類結(jié)構(gòu)進行充足的資源匹配和環(huán)繞型創(chuàng)新，從而實現(xiàn)在空間維度上減少供應(yīng)，卻在時間維度上加速迭代。

海底撈的成功是體系化的成功，但它成名的爆點是“服務(wù)好”。

巴奴的服務(wù)絲毫不弱，但它種在顧客心智中的爆點是“產(chǎn)品好”。

這是“產(chǎn)品主義”品牌實踐論的要訣，“你以為你是誰”不重要，“顧客以為你是誰”才重要。

“真正的差異，并非現(xiàn)實中的差異，而是消費者心智中的差異。工商局給你注冊不管用，消費者在心中給你注冊才管用，全中國那么多包子，提到包子想到誰？如果你建立起來你就厲害了！”

讀懂顧客在想什么，就知道如何占領(lǐng)其心智。

如何建立“逆等”？答案是讀懂人性！

人性是什么？杜中兵舉了一個例子：

星巴克的咖啡，一杯成本5元左右，為什么它賣到30多元人們還趨之若鶩？而你天天打折促銷，一味取悅迎合，卻總也留不住人？

因為星巴克是咖啡連鎖品牌中的登頂者，從“物質(zhì)至上”到“物質(zhì)之上”，打通了向社會賦能和布道的價值輸送通道，引領(lǐng)了人的情感需求、精神需求，成了標準的制定者。

打折的背后則是食材的打折、服務(wù)的打折，說明你生意不好，只會讓消費者逃離。這就是人性，人性不可違。而只有死磕自己，才能走向競爭的最高境界，讓品牌登頂，成為人們心中某一類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。

“就像登山，有的人是半路上看見驢就去牽驢，看見雞就去抓雞，有的人是登到山頂再說，什么都不要亂我。登頂?shù)膬r值在于整個山都是我的，而且山可以生長驢可以生長雞，你能抓住一切俯視一切。如果為了牽一頭驢抓一只雞而沒有登頂，你只是抓住了那一刻。”

這也是做生意和做品牌的區(qū)別：賺錢未必能登頂，登頂未必不賺錢。在不同的時空維度上，選擇沒有對錯，但風景注定不同。