十年前餐飲業(yè)會拒絕任何的商業(yè)綜合體，十年后餐飲業(yè)視商業(yè)綜合體為聚寶盆和救命稻草。當餐飲業(yè)對商業(yè)綜合體趨之若鶩的時候，殊不知這可能是一場危機四伏的夜宴，特別是當資本的瘋狂與貪婪染指了之后，或許商業(yè)綜合體將成為餐飲的溫柔殺手。

謀眼看“綜合體”

商業(yè)綜合體“HOPOSCA”，集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體的多元化商業(yè)中心，當然還有酒店、公寓、辦公、交通、運動等其他的配套資源。中國內(nèi)地最早商業(yè)綜合體是深圳國貿(mào)和北京國貿(mào)，但具有現(xiàn)代意義的商業(yè)綜合體卻只有不到10年的發(fā)展歷程，其中各種興衰成敗、跌宕起伏、風云莫測，作為投資者如何做到撥云見日、慧眼識“體”呢？

傳統(tǒng)的商業(yè)綜合體過于強調購物、酒店和商業(yè)，而現(xiàn)代意義的綜合體則更側重于餐飲休閑、文化娛樂和品牌消費。其轉變有三個社會因素：一是電子商務的發(fā)展對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，導致綜合體零售業(yè)蕭條轉向服務業(yè)；二是“三公消費政策”打開了餐飲和文化消費的大眾市場；第三是城市化進程加快，導致都市人口壓力與社會資源的矛盾尖銳化，人們需要有一個方便、快捷、舒適和集多種功能于一體的綜合空間，來享受高效率的生活和工作。

餐飲業(yè)的情結

 十年前的餐飲業(yè)會拒絕任何的商業(yè)綜合體，十年后餐飲業(yè)卻視商業(yè)綜合體為聚寶盆和救命稻草。餐飲業(yè)的投資向來是選址為王，除了地段還是地段，而商業(yè)綜合體過于封閉、樓鋪、招牌不明顯、營業(yè)時間受限、營業(yè)面積偏小和業(yè)態(tài)不集中等等問題導致餐飲選址始終將商業(yè)綜合體排除在外（當然也有商業(yè)綜合體認為餐飲衛(wèi)生問題的原因）。如果說餐飲業(yè)和商業(yè)綜合體在處對象，那么十年前就相當于鬧掰期相互對不上眼，而十年后的今天他們進入了蜜月期。

一方面在電子商務對零售業(yè)的沖擊下商業(yè)綜合體的人氣急劇下滑，因此看中了餐飲業(yè)的人流量；另一方面國家政策的調整，導致動則幾千平米的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)紛紛轉型壓縮租金成本，面向大眾消費市場；三是80、90、00后已成為未來餐飲消費的主力人群，而他們更熱衷于商業(yè)綜合體所提供的高效率和舒適的生活空間；最后社會資源過于分散，資源消費附加成本高，而商業(yè)綜合體有效化解這些矛盾，比如充足的停車位、商家集中、多元化一站式消費體驗。

溫柔的陷阱

俗話說：熱戀會沖昏人的頭腦。當餐飲業(yè)對商業(yè)綜合體趨之若鶩的時候，殊不知這可能是一場危機四伏的夜宴，特別是當資本的瘋狂與貪婪染指了之后，或許商業(yè)綜合體將成為餐飲的溫柔殺手。

筆者所在的城市深圳，商業(yè)綜合體高度發(fā)達，大大小小綜合體不下50來個，還有很多更高大上的綜合體已經(jīng)開工在即。在燈火通明、人潮涌動、熱鬧繁榮的浮華背后卻是很多餐飲投資者的黯然離去，很多餐飲企業(yè)不斷地遭遇天亮說分手的痛苦結局。也有餐飲商家進駐商業(yè)綜合體后，遭遇人氣滑鐵盧、招商混亂、物業(yè)糾紛、工期擱置，最終爛尾收場……

很多人會說，有些餐飲企業(yè)離場是市場淘汰的結果。誠然，餐飲企業(yè)的市場定位和后期運營管理決定了企業(yè)的成敗，但很多時候投資者并非全跌倒在最后1公里，而是從一開始便進入資本陷阱。

瘋狂的資本

“誰擁有城市綜合體，誰就擁有未來”在這浮躁的口號背后，隱藏著是一場資本的瘋狂擴張。

1、商業(yè)地產(chǎn)的瘋狂

過去6~8年，國內(nèi)商業(yè)市場受住宅限購的反刺激，推動了商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展，無數(shù)“體驗式”商業(yè)綜合體如雨后春筍，號稱“最大、最全、唯一性”的商業(yè)綜合體出現(xiàn)在各大城市。早在2008年，杭州就提出了100個綜合體的規(guī)劃。貴陽更是在貴陽花果園創(chuàng)造國內(nèi)“第一大盤”后，勇敢得邁向“綜合體之城”，200個超高層綜合體群已進入規(guī)劃設計中。易居中國統(tǒng)計，2011~2015年，全國20個重點城市新增城市綜合體總量超過1.6億平方米，二、三線城市的人均商業(yè)面積已經(jīng)大大趕超一線城市。據(jù)萊坊發(fā)布《商業(yè)綜合體的發(fā)展趨勢及成功要素研究報告》表明，2014年上半年全國主要城市商業(yè)綜合體存量面積超過3.0億平方米。至2015年，商業(yè)綜合體存量面積達到3.6億平方米以上，預計2016年以后，商業(yè)綜合體存量可能會突破4.3億平方米。

 然而，商業(yè)綜合體的高速發(fā)展并非全部由消費需求驅動。一方面地方政府通過對轄區(qū)土地買賣或租賃獲得高額回報；另一方面綜合體的建設和運營將為城市提供大量的稅收，成為地方財力的“頂梁柱”；對于開發(fā)商而言，注重資金流的快速滾動與循環(huán)使用，強調快速投資回報和土地增值，利用固定資產(chǎn)投資實現(xiàn)銀行信貸，等等催生了大量不與市場需求為導向的商業(yè)綜合體。

2、脫離市場的定位

很多商業(yè)綜合體的開發(fā)往往對市場定位把控失衡，項目定位在規(guī)劃階段沒有邀請后期運營的專家團隊或職業(yè)經(jīng)理人參與。對行業(yè)不熟，導致規(guī)劃布局不合理，對行業(yè)發(fā)展趨勢判斷錯誤，導致定位落后等問題，致使后期招商時面臨著種種窘境。比如，在工程建筑階段沒有預留餐飲經(jīng)營所需要的隔油池、排煙、天然氣、上下水等設施，導致后期進行餐飲招商時無法進駐零點餐廳；有的預留餐廳面積不是空間過小就是空間過大，無法適合主流餐廳的經(jīng)營需求；前期預留的通道和鋪面后期要調整成餐廳會造成二次消防不過關等等。當然，有些商業(yè)綜合體還會出現(xiàn)當?shù)卣畬δ硺I(yè)態(tài)下達固定指標的要求，也嚴重影響后期的市場招商。而以上這些考慮，還要建立在該商業(yè)綜合體是迎合當?shù)厥袌鱿M需求的基礎之上。

3、不知所畏的接盤俠

目前，商業(yè)綜合體運營模式上主要有整體招租和切割產(chǎn)權銷售兩種模式，開發(fā)商通過切割產(chǎn)權銷售，收獲巨大的經(jīng)濟利益，成功地將經(jīng)營壓力轉嫁給了業(yè)主。一般情況下開發(fā)商會承諾返租，但往往由于項目市場定位和項目的可行性問題，導致招商困難，或由于工期拖延等等問題帶來了后期的物業(yè)糾紛。而這些問題一旦產(chǎn)生，開發(fā)商就很難對物業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一管理，就算運營起來也會出現(xiàn)產(chǎn)品定位混亂和商家良莠不齊，進而反作用于商業(yè)綜合體的經(jīng)營。

切割產(chǎn)權銷售往往是開發(fā)商注重眼前的資本利益，缺乏長遠考慮的短視之舉，對綜合體的后期運營埋下隱患，而最終為之買單的卻是業(yè)主和進駐商家。

困難的抉擇

 如果說商業(yè)綜合體是餐飲業(yè)的下個主戰(zhàn)場，那么餐飲投資者該如何做出正確抉擇？

1、強烈的資源矛盾

商業(yè)綜合體的規(guī)劃首先要能迎合市場需求，其本質上是化解人口壓力與社會資源的矛盾。作為餐飲投資者，要考慮該項目所在市場環(huán)境的各個矛盾關系，矛盾越激烈，該商業(yè)綜合體的后期人氣越有保障。

一般情況下，以商業(yè)綜合體為中心3公里為半徑內(nèi)的市場矛盾最具有參考價值，我們主要通過以下五組矛盾的分析來進行判斷：

①人口密度

常住人口和流動人口區(qū)域范圍內(nèi)的分布情況，必須要注意的是住宅小區(qū)的密度實際上是比較低的，相反城中村類型的人口密度要比較高。流動性人口密集的地方比如商業(yè)中心區(qū)，或交通樞紐。人口密度越高對資源的利用矛盾就會越大，就更有利于商業(yè)綜合體的發(fā)展，當然綜合體可以通過“制造人口密度”來提升區(qū)域的矛盾壓力，比如區(qū)域人口密度不高，但綜合體通過上建住宅或商業(yè)辦公從而提高該區(qū)域人口密度，還有現(xiàn)在很多商業(yè)綜合體采用TOD模式實現(xiàn)人口引流。

②餐飲資源

區(qū)域范圍內(nèi)滿足目標群體消費需求的餐飲商家是否集中？消費者是否有較多的選擇性？也就是說，如果商業(yè)綜合體周邊到處都是餐廳、大排檔、酒樓或小吃，那么人口與餐飲資源消費的矛盾壓力就不明顯，比較不利于商業(yè)綜合體內(nèi)部的餐飲企業(yè)經(jīng)營。特別是，周邊的餐廳定位與綜合體的定位接近的時候。

 ③交通資源

區(qū)域范圍內(nèi)交通是否發(fā)達能否吸引人流。當然，綜合體附近周邊的停車位資源是否緊張也極其關鍵，停車位越緊張說明周邊餐飲就餐的矛盾壓力就會越大，越有利于綜合體的餐飲經(jīng)營。（前提是商業(yè)綜合體有大量的地下停車設施）

④文化資源

 區(qū)域范圍內(nèi)的文化資源主要指：電影院、展覽館、圖書館、音樂廳、培訓中心、游樂場等等。由于文化資源是現(xiàn)代商業(yè)綜合體的重要組成部分，如果周邊文化資源匱乏，那么人口密度越大資源矛盾壓力就會越大，就更有利于綜合體聚集人氣。

⑤休閑資源

區(qū)域范圍內(nèi)的休閑資源包括：公園、風景區(qū)、健身運動場所、購物中心等。

2、精準的市場定位

強烈的資源矛盾創(chuàng)造商業(yè)綜合體后期良好的運營環(huán)境，但是準確的市場定位決定綜合體最終成敗。作為餐飲投資者，掌握除了商業(yè)綜合體周邊環(huán)境情況外，下一步關鍵是確定物業(yè)的招商定位，主要考慮：綜合體各個樓層是否有實現(xiàn)整體規(guī)劃、是否有針對資源矛盾實現(xiàn)多線運營、業(yè)態(tài)規(guī)劃是否符合未來市場需求、經(jīng)營業(yè)態(tài)是否設置容量上限、招商時候是否有考慮主力品牌引進、商家整體定位能否保持在較接近的同一水平？

3、充分的物業(yè)背景

該環(huán)節(jié)是了解綜合體是否存在物業(yè)糾紛或后期營運市場定位不可把控的隱患，分割產(chǎn)權方式無疑風險最高，可以作為餐飲投資的一個風險點加以考慮。

結語，隨著國家經(jīng)濟結構調整和改革，更多的企業(yè)和社會閑散資金都紛紛選擇進入餐飲行業(yè)，餐謀在這里提醒各位餐飲投資者：一入餐飲深似海，且行且留意！

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作者簡介：

筆名：吳餐謀

餐飲業(yè)界評論員＼餐謀劃策專欄作家＼餐飲第三方管理開創(chuàng)者＼酒店餐飲管理高級培訓講師\《中國餐飲四十年風云錄》主編\深圳格知企業(yè)管理咨詢公司董事

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