高端餐飲在“政策性截流”，消費升級的帶動下，關于“吃”的消費主導權又回歸到民眾手中?！俺源┳⌒袏省蔽鍌€主要的細分，其中四個領域在互聯網解構與重構下，已基本進入“深入區(qū)”，而唯獨與“吃”相關的餐飲業(yè)，一直在互聯網的門口兜兜轉轉，未入法門。

　　本文是齊天創(chuàng)服在市場調研了近百個餐飲創(chuàng)業(yè)項目的基礎上，歸納整理分析而成。我們將現有餐飲創(chuàng)業(yè)項目分為18類，我們期待他們變身傳說中的18個強盜，經過修行得道，最終成為18羅漢。

　　在下圖中，橫軸是三類不同的改造傳統(tǒng)餐飲的切入方式，分為：交易類、信息類、社區(qū)社交類；縱軸則是傳統(tǒng)餐館經營的標準流程：食材購買、點單、后廚燒制、堂食、結算。

　　下面我們會以縱軸為敘述主線，分析如何以不同的切入方式來改造餐飲這一傳統(tǒng)流程：

　　一、食材配送領域

　　1、打通上下游供應鏈，減少餐廳食材購買流通環(huán)節(jié)的B2B項目

　　進場資金：超15億人民幣

　　參與玩家數：30多家

　　從交易環(huán)節(jié)來說，一般我國果蔬類生鮮的流通方式見圖2。

　　主要兩個特點：

　?。?）流通環(huán)長，終端價格虛高大部分都來源于此；

　?。?）效率低下，損耗高，回扣壓賬等現象嚴重，整個供應鏈存在很強的自我改革動力。

　　因此從2013年下半年起，大批創(chuàng)業(yè)者試圖從此切入，優(yōu)化這一流程，具有代表性的項目有：美菜、鏈農、優(yōu)配良品、分分鐘、天平派、有菜（餓了么）、比菜價、鏈菜、找食材。

　　其中，美菜、鏈農、優(yōu)配良品和分分鐘是自營類生鮮配送，前三者主打對中小餐廳的部分生鮮食材品類，后者則是針對大型連鎖餐飲的全品類生鮮食材，均為自建物流倉儲，將生鮮產品標準化，直接對接餐廳與產地，服務做重的同時提高終端餐館的使用體驗。

　　而有菜、比菜價與天平派未選擇觸碰物流倉儲，而是希望做線下原有采購雙方（餐廳與批發(fā)商）的線上交易撮合平臺，使用輕服務模式迅速起量，切入餐廳采購流程。

　　找食材和鏈菜等項目則選擇不破壞原有社區(qū)配送的體系，前者將菜商對接產地，后者將閑散個體戶整合起來對接產地，兩者均為比天平派更輕的平臺模式（不借助第三方落地配）。

　　總體來看，餐廳配菜領域已有超15億人民幣資金進入，輕重模式孰優(yōu)孰劣現在還不明朗，但是各家都希望能夠盡快打通上下游供應鏈，獲得價格優(yōu)勢，整體競爭已進入白熱化階段。對于后入者來說，還有時間窗口，但是難度不小。

　　2、針對消費者端的線上生鮮電商（B2C）

　　進場資金：超10億美金

　　參與玩家數：10家左右

　　To C端的生鮮配送早于To B端，在PC時代就已經出現。具有代表性的項目有：天天果園、易果、我廚、永輝超市、美味七七、五百家與青年菜君。

　　作為B2C電商，配送時效性，逆向物流成本，生鮮商品的價格以及品類的豐富度都是各家著力解決的重點。不少新進入的創(chuàng)業(yè)者，都會選擇高端進口果蔬作為切口，以高客單補償高額的物流費用與損耗。

　　這一領域和To B的餐廳供菜項目類似，也有自營和平臺兩種模式，但是市場驗證后，只有自營類項目存活下來，并走在市場競爭的前列，如：易果、天天果園、美味七七、我廚。從目前該細分領域的進場資金來看，已超10億美金，整體競爭已進入資源整合的后期階段，為后續(xù)進入者樹立了較高的門檻。

　　后來者可能有機會，但已有較高的門檻。

　　3、適應中小餐館采購，提供采購環(huán)節(jié)非標性的SaaS軟件

　　進場資金：1億人民幣左右

　　參與玩家數：10家以內

　　從信息角度來看，餐飲公司（店面數大于10家）有管理自身采購信息的需求。但是現有的CRM軟件無法對餐廳個性化、非標化的購買習慣做出響應（例如：后廚習慣按條買魚，而不是按千克），同時農產品價格波動大，通用型CRM軟件無法及時做出響應，所以部分創(chuàng)業(yè)者瞅準這個機會，以賣軟件的方式切入餐廳采購。

　　代表玩家有：菜嬤嬤、聯有餐配通、蔬東坡等。

　　大多數此類項目日后都會朝著集物流、資金流與信息流為一體的，打通生鮮上下游供應鏈的SaaS云平臺發(fā)展，但是目前國內餐飲企業(yè)服務還屬于起步階段，需求有待進一步開發(fā)，整體細分市場進場資金1億人民幣左右。

　　玩家少，需求量大，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　二、點單領域

　　4、整合長尾有相同購買意愿的消費者，為餐廳引流

　　進場資金：超10億美金

　　參與玩家數：不超過5家

　　此類項目起步較早，有團購和折點返利兩種方式，主要代表玩家有新美大、百度糯米。目前該類項目前期進場資金總體超10億美金。筆者認為雖然“新美大”有可能成為BAT之外的“第四極”，但是目前市場的增量已臨近天花板，一方面由于目前該模式暫沒有很好的盈利方法，數據增長主要靠補貼和資本助推；另一方面是大多數團購和折點返利網站的使用場景都在消費餐館發(fā)生，大多消費者都來源于餐廳固有地段客流而非線上導流，并沒有提高餐館的翻臺率，反而減少了餐館的利潤。后來者已不宜進入。

　　5、引入社交元素，讓點單吃飯變得更有趣

　　進場資金：5億人民幣以內

　　參與玩家數：5家以內

　　長期以來，飯局在我國還具有很強的社交屬性。很多創(chuàng)業(yè)者也因此以約飯為切入口，代表項目有食遇、請吃飯，進場資金在5億人民幣以內。

　　玩家少，非高頻需求，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　三、后廚燒制領域

　　6、開放傳統(tǒng)廚房，實現產能共享

　　進場資金：5~10億人民幣

　　參與玩家數：8家以內

　　傳統(tǒng)餐飲大多是自建物流供應鏈和中央廚房，但是隨著餐飲業(yè)經營成本不斷攀升，自建物流和中央廚房成了很多中小餐飲企業(yè)沉重的負擔，而另一方面，大型餐飲公司卻苦惱于過剩的產能無法消化而產生閑置浪費。

　　目前已有創(chuàng)業(yè)者對此提出解決方案，如U味兒（餐飲企業(yè)“金百萬”內部孵化項目，并已拿到外部投資）、黃太吉和海底撈的蜀海。其中黃太吉最新的融資計劃書表明：黃太吉希望整合各單品牌爆品產品與各平臺流量，進入外賣工廠店進行大規(guī)模標準化加工，通過黃太吉外賣平臺統(tǒng)一輸出。這是對傳統(tǒng)餐飲的一次重大改革，如果整合成功，將有效緩解餐飲企業(yè)“三高一低”的困境（注：三高為房租高，勞動力成本高，高物料成本，一低為低消費）。提高供應鏈效率，實現共贏，目前該細分市場入場資金在5到10億人民幣之間。

　　玩家不多，門檻高，模式還屬于探索階段，值得有實力的創(chuàng)業(yè)者進入。

　　7、解放傳統(tǒng)廚師，實現大廚工時自由

　　進場資金：2億左右

　　參與玩家數：5家左右

　　正如很多O2O上門服務一樣，該類創(chuàng)業(yè)者也是希望以此形式提升用戶體驗，主要代表有愛大廚、好廚師和燒飯飯（已關閉）。但是從后續(xù)實踐來看，該類項目并沒有真正提高廚師效率，在某些場景下甚至損害了用戶的體驗。同時由于此類消費頻次低，最初燒錢的玩法也亟需尋找掙錢的模式，其中愛大廚現已試水高端定制餐，希望通過高客單實現盈利?？傮w來看整個細分市場進場資金2億左右。

　　進場金額不大，市場模式本身存在很多邏輯缺陷，后來者慎入。

　　8、整合社會資源（包括社區(qū)阿姨和自營店鋪的手藝人），為食客提供外賣服務的平臺

　　進場資金：2~3億人民幣左右

　　參與玩家數：10家左右

　　和Uber整合私家車閑散運力創(chuàng)造出租車行業(yè)增量市場一樣，該類創(chuàng)業(yè)項目在為阿姨增收的同時也豐富了食客的就餐選擇。目前該類項目以覓食和回家吃飯為代表，總共進場資金在2到3億人民幣之間。

　　但是該類細分領域弊端也十分明顯：處在外賣平臺和菜譜網站夾層中，隨時有被兩頭夾攻的危險；品控和生產資質不健全；物流配送及時性不足。后來者慎入。

　　9、爆品引流，打造互聯網餐飲品牌

　　進場資金：不超過5億人民幣

　　參與玩家數：N多

　　這可能是互聯網餐飲的終極形態(tài)，這個細分領域的創(chuàng)業(yè)項目與傳統(tǒng)線下餐廳不同，不會盲目的拓展門店，而是嘗試解構與重構的餐飲產供銷價值鏈。諸如雕爺牛腩、伏牛堂、夾克廚房、趙小姐不等位、很高興遇見你等互聯網餐飲品牌，一方面擴大了傳統(tǒng)餐飲的消費半徑，目標定位為日益崛起的中產階級，在保證食物品質的基礎上極力追求消費者的食用體驗；另一方面通過外賣、半成品拓展消費場景。

　　這一類創(chuàng)業(yè)項目目前進場資金不超過5億元人民幣，但是這類項目受制于餐飲本身地域口味限制，如何規(guī)?；瘡椭瞥蔀樗鼈兇蠖鄶邓媾R的問題，所以該細分市場中大多數項目都處于A輪以前的狀態(tài)?，F有模式可以分為兩種：一是自建中央廚房或開線下店；二是與已有線下門店進行產能共享。

　　雖然可能是互聯網餐飲的終極形態(tài)，但畢竟要兼顧傳統(tǒng)餐飲與互聯網群體的消費特征，整體仍需打磨，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　10、針對C端，以社區(qū)方法分享菜譜與菜品做法，積極向電商延伸

　　進場資金：5~10億人民幣

　　參與玩家數：10家以上

　　這部分創(chuàng)業(yè)者從廚藝學習與切磋角度入手，目前主要以下廚房、豆果美食和好豆廚房為代表，整體進場資金超5億人民幣。

　　典型的互聯網+產業(yè)的玩法。這類細分市場目前雖然進場資金不多，但是整體市場偏小眾，且流量入口已被這三者占據，形成三足鼎立之勢，后來者慎入。

　　11、私密社交飯局

　　除了教人做飯外，還有部分民間高手愿意通過飯局的方式向大家分享自己的廚藝，這也就催生了從社交切入后廚燒制的玩法

　　進場資金：1億到2億人民幣之間

　　參與玩家數：10家左右

　　在這個同樣小眾的市場，比較有代表性的有：我有飯、隱食家、嘴角和一味鹽。這類小眾細分市場目前總體進場資金在1億到2億人民幣之間，屬于美食社交的范疇，大多服務屬于C2C，通常為主題飯局，具有頻次低，客單高和毛利高的特點。

　　此類創(chuàng)業(yè)項目還沒有一個清晰的商業(yè)模式，同時在私廚供給端存在較大瓶頸，后來者慎入。

　　四、堂食領域

　　12、主打拓展餐廳消費半徑，充分利用商家高峰期后廚產能

　　進場資金：超10億美金

　　參與玩家數：10家左右

　　餐飲消費場景主要分為：在家、在辦公室、到店三個緯度。這個細分主要以百度外賣、餓了么以及到家美食會為代表。但是隨著各家外賣平臺的競爭日趨白熱化，外賣模式的弊端也越來越明顯：擠占高峰期商家堂食產能；產品輸出標準化程度有待加強；補貼過于嚴重。目前該細分市場進場資金也已超10億美金，作為長久以來燒錢的戰(zhàn)場，不適合新進玩家再進入。

　　后來者慎入，土豪隨意。

　　市場上還存在從社區(qū)社交切入，主要通過搜集食客的消費體驗信息，為食客首次消費精準推薦相應餐廳，并引入支付功能，形成消費閉環(huán)的項目，分別為：

　　13、通過建立餐廳消費體驗分享社區(qū)（陌生人），為餐廳引流

　　進場資金：超10億美金

　　參與玩家數：10家左右

　　14、通過熟人社交切入餐廳體驗分享，為餐廳引流

　　進場資金：3億人民幣左右

　　參與玩家數：5家左右

　　前者（13）目前以大眾點評為代表，后者（14）以飯本Enjoy為代表，它們都能夠為餐廳帶來原有地段客流以外的新增客源。但是這塊目前很難再有新進者加入，原因有：首先，大眾點評已成為大多數中低端消費商家的流量入口，提供的是吃喝玩樂一站式服務，而中高端、個性化這塊消費市場也逐漸被飯本占領，規(guī)?；院笥脩舻氖褂灭ば詴?，這使得后入者獲取流量變得十分困難；其次是從進場資金角度來看，已超10億美金，如果沒有創(chuàng)新性的細分模式出現，資本市場會選擇繼續(xù)支持該領域的領跑者。

　　后來者慎入，土豪隨意。

　　五、結算領域

　　該模塊作為標準流程的最后一環(huán)，大多數情況下都作為項目閉環(huán)的重要一部分而加入，很少有項目單獨就支付環(huán)節(jié)下文章，這里僅列從社交領域切支付環(huán)節(jié)的一個細分市場：

　　15、從社交切入商戶的在線支付環(huán)節(jié)，主打讓點單吃飯不在枯燥

　　進場資金：2~3億人民幣

　　參與玩家數：5家以內

　　這類項目以開桌為代表，目標是成為O2O商戶的支付入口，不過我們對該類需求是否真實成立以及是否能否取代支付寶微信成為新的支付入口持保留意見。

　　單一價值替代性強，后來者慎入。

　　除了上述分處五大領域的項目外，還有部分項目橫跨餐廳生產標準流程的眾多環(huán)節(jié)

　　16、整合餐廳點菜、管理及支付環(huán)節(jié)的管理軟件

　　代表玩家：天財商龍、悠先點菜、二維火

　　進場資金：2億到5億之間

　　參與玩家數：10家以內

　　17、從源頭食材采購到后端結算營銷的管理軟件

　　代表玩家：餐行健、食為天科技、客如云

　　進場資金：2億到5億之間

　　參與玩家數：10家左右

　　兩者進場資金均在2~5億人民幣之間。目前傳統(tǒng)餐飲整體面臨“三高一低“的問題，因此，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)有很大動力去降低成本和提高消費價格，目前來看除了通過外賣和半成品輸出以及提高后廚的利用效率，并最大化利用產能，還需要通過精細化管理，降低餐廳的管理成本與人員成本。筆者認為大眾點評之所以投資了6個餐飲管理類CRM項目，也正是出于要改變原先擠壓餐廳利潤的困境，希望打通餐飲企業(yè)管理的前后端，實現雙方的長期共贏。

　　市場格局已定，后來者慎入。

　　與前兩種解決餐廳全盤管理的CRM項目不同，還有一批創(chuàng)業(yè)者在移動互聯網大潮來臨之時針對餐廳前段營銷開始優(yōu)化，出現了一種玩法：

　　18、減少消費者排隊等候時間

　　進場資金：超7億人民幣

　　參與玩家數：10家左右

　　這類主要以美味不用等和趣吃飯為代表，目前進場資金超7億人民幣，盡管金額不大，但是由于紅利已過，流量入口也被市場頭名搶占，很多在市項目本身面臨轉型需求。實則一片紅海，后來者慎入。

　　總結

　　從線上與線下的兩個視角，筆者觀察到兩個現實的挑戰(zhàn)：

　　線下實體的困境：隨著高端餐飲消費受到抑制，大眾餐飲消費持續(xù)升溫，使得餐飲業(yè)的市場結構發(fā)生變化?！叭咭坏汀皩е聦嶓w餐飲業(yè)“人效、坪效、品效”的降低，盈利能力下降的困境。即出現了供應端成本與需求端消費能力形成了明顯的“剪刀差”效應。

　　隨著互聯網的滲透，餐飲O2O模式開始興起：餐飲O2O市場規(guī)模從2010年92.2億元上升到2015年的1389億元，5年時間市場僅擴大超過10倍～而對于“萬億”規(guī)模的餐飲業(yè)，這點滲透率和增長率有點“然并卵”。

　　目前互聯網對餐飲的改造還處于初級階段，即是餐飲+互聯網，不是互聯網+餐飲，雖然有新世界中的“新美大”獨角獸出現，但兩家的合并從另一個層面看，增量市場已臨近天花板，目前多數創(chuàng)業(yè)的切入點還落在營銷層面，對完整的生產、供應、營銷全價值鏈條的深度解構與重構還有距離。

本文來源：搜狐財經，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！