【分析】外賣超人在中國折戟，中外外賣的差異帶來何啟示？專欄

餐飲界 / 考拉 / 2016-03-15 10:25:00
餐事 - 從外賣超人的折戟看中外外賣市場的差異與啟示

3月1日，德國外賣平臺DeliveryHero宣布暫停其中國業(yè)務(wù)"外賣超人"，并稱"當(dāng)前的中國外賣市場存在非常大的不理性"，理由是：中國外賣市場已經(jīng)陷入了非常巨大的泡沫之中。言外之意，中國外賣市場是一片紅海，處于虛有的繁榮當(dāng)中。我們暫且不論此番言論的動機(jī)，來看看中外外賣市場到底有何不同。

Online不只是點餐Offline也不只是送餐

從電話訂餐（傳統(tǒng)外賣）到互聯(lián)網(wǎng)訂餐（在線外賣），變化的不僅僅是溝通渠道。就傳統(tǒng)外面而言，傳單營銷覆蓋有限，用餐效果很難跟蹤，更新菜品需要傳單的重新印刷，訂餐高峰電話容易占線，缺乏后續(xù)用戶的用餐反饋，這些都是傳統(tǒng)外賣運營過程中的痛點。所以，今天的外賣O2O追求打造一個閉環(huán)。O2O閉環(huán)無需做過多解釋，問題是它如何改造外賣行業(yè)。
如今，Online部分的模式大致為：網(wǎng)站展示點擊率統(tǒng)計，網(wǎng)頁隨時更新，不存在信息過時；積累用戶信息，互動推薦新菜逐一解決了顧客和商戶在買與賣中信息不協(xié)調(diào)的問題。這方面獨立平臺和綜合性平臺沒有差異，但綜合性平臺具備信息整合的優(yōu)勢，所以獨立平臺會逐步向綜合性平臺過渡。Offline部分，只有綜合性平臺和物流O2O公司能夠做深，獨立平臺很難打造自己的配送能力。
早幾年餐飲競爭的是產(chǎn)品，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代的餐飲經(jīng)營的是人群，經(jīng)營思維從產(chǎn)品端轉(zhuǎn)移到人群端，商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)的改變?，F(xiàn)在的餐廳如果沒有準(zhǔn)確的定位，如果不能為目標(biāo)人群提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品，"互聯(lián)網(wǎng)+"只是一句空話。外賣O2O（尤其是綜合性平臺）為餐飲業(yè)經(jīng)營人群創(chuàng)造了條件。

中外外賣O2O發(fā)展存在三大差異

外賣O2O最早發(fā)源于歐美，且運作相當(dāng)成熟。就在去年四月，美國在線外賣網(wǎng)站Grub Hub在紐交所上市。這是在餐飲O2O行業(yè)繼Group on和Yelp之后的第三家上市公司，而這三家公司分別代表了團(tuán)購、點評和外賣三個不同業(yè)務(wù)方向。
國內(nèi)外賣市場發(fā)展到現(xiàn)在，餓了么和美團(tuán)已經(jīng)居于第一陣營，淘點點和百度外賣第二陣營，而其它外賣則共分剩下極少的市場，經(jīng)歷2015年的紅海大戰(zhàn)與資本寒冬，市場已經(jīng)相對平穩(wěn)。

基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、文化背景等諸多不同的原因，國內(nèi)外賣O2O與國外有三大不同。

1、發(fā)展階段不同：本土化vs國際化

外賣超人之所以進(jìn)退自如，便是由于DeliveryHero已經(jīng)在全球化布局，能夠?qū)σ粋€局部市場"斷舍離"。而中國的外賣平臺更多專注于像北京、上海城市那種的一二線市場，逐步向三四線市場下沉，但僅限于國內(nèi)。

在歐美共同的文化前提下，其互聯(lián)網(wǎng)公司則很容易地實現(xiàn)跨地域合作，國際化是歐美外賣公司最統(tǒng)一的戰(zhàn)略。Just Eat創(chuàng)辦于丹麥，2006年到英國，并在英國上市。Yelp的國際化擴(kuò)張更迅速。2012年，Yelp收購了其在歐洲的Qype。2013年，Yelp的新西蘭分站、捷克等站點上線。截止到2014年，Yelp覆蓋的市場數(shù)量上升至106個，其中國際市場達(dá)到50個，逐漸和美國本土市場持平。確實由于文化上的差異，戰(zhàn)略國際化需要付出比本土更多的時間和精力。

2、業(yè)務(wù)環(huán)境不同：重模式vs輕模式

就在線訂餐業(yè)務(wù)而言國內(nèi)外的差異性也不容小覷。國外用戶通常預(yù)訂漢堡、披薩等快餐類標(biāo)準(zhǔn)化食品，而國內(nèi)用戶預(yù)訂的品類通常很多，如冷飲、湯水都是需要在運輸上花成本的買賣。

所以中國送餐服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和操作度都比西餐高，看似門檻很低的在線訂餐，需要在運營、執(zhí)行建立很高的標(biāo)準(zhǔn)。
此外，國內(nèi)人口密集，人力成本也相對較低，中國的外賣平臺更傾向于自建配送團(tuán)隊和渠道。百度外賣現(xiàn)在能與餓了么、美團(tuán)網(wǎng)競爭的最大優(yōu)勢就是百度騎士自配送團(tuán)隊。這樣做的最大好處是服務(wù)更加下沉，更加便捷，以顧客為導(dǎo)向更好的服務(wù)消費者，但是成本相應(yīng)也會更高。但一旦模式運營良好，競爭對手很難超越。

在國外盡管外賣發(fā)達(dá)，但是人力成本昂貴，地廣人稀。包括Yelp Platform和Grub Hub等巨頭在內(nèi)，基本都不建立屬于自己的配送隊伍。第三方只提供訂購平臺，但不負(fù)責(zé)配送，由商家各自負(fù)責(zé)配送。

3、市場環(huán)境不同：快速擴(kuò)展vs步步為營

在中國，外賣平臺不光要有優(yōu)秀的線上產(chǎn)品能力，高效的線下運營團(tuán)隊支撐，還要有充足的資本進(jìn)行支持。所以，就目前的形式來論斷，像餓了么、美團(tuán)就必須快速融資快速擴(kuò)張，迅速建立市場第一的地位。以餓了么為例，通過多輪融資，如今已經(jīng)擴(kuò)張到了260多個城市，覆蓋20萬商家，日高峰200萬的訂單量?？焖俚慕⒘诵袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣的速度在歐美餐飲企業(yè)中是推進(jìn)不下去的。
歐美餐飲產(chǎn)業(yè)成熟，商業(yè)連鎖店發(fā)展也比較穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)普及程度也比較高，商家和用戶對于餐飲外賣比較容易接受，所以Grub Hub在沒有任何投資的情況下，能持續(xù)4年的運營。在中國，這種模式顯然不能操作。
外賣超人折戟中國的啟示

從目前所披露的中國外賣市場排名分析，與餓了么和美團(tuán)網(wǎng)相比，"外賣超人"只能屬于"其他"類別。用了三年等來退出中國市場的結(jié)果，在感嘆中國市場泡沫之時，其實也應(yīng)該考慮自身問題。

1、從外部環(huán)境看外賣超人面對強(qiáng)大競爭對手

從目前所披露的中國外賣市場排名分析，與餓了么和美團(tuán)網(wǎng)相比，"外賣超人"只能屬于"其他"類別。用了三年等來退出中國市場的結(jié)果，在感嘆中國市場泡沫之時，其實也應(yīng)該考慮自身問題。

2、從自身模式看外賣超人沒能建立滿足市場要求的體系

"外賣超人"堅持外賣O2O應(yīng)以輕模式最佳，認(rèn)為自建物流的重模式使得平臺運營成本高于收入，后來擴(kuò)展出生鮮、下午茶、醫(yī)藥、鮮花只是拿更多低頻行為加以拼湊，依舊難以盈利。而"外賣超人"僅僅定位于白領(lǐng)精品外賣，雖然一直堅持先提高服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗的做法無可厚非，但也直接影響了擴(kuò)張商戶數(shù)量的速度。
同時，外賣超人宣告退出公開信中也提醒中國外賣O2O從業(yè)者正視市場的痛點--陷入補(bǔ)貼惡性競爭的外賣平臺日子其實并不好過。目前外賣平臺之間的競爭已經(jīng)陷入了"有補(bǔ)貼才有訂單"的惡性循環(huán)。無力補(bǔ)貼就會要求外賣平臺將更多精力集中在對商家及用戶的雙向服務(wù)上，以培養(yǎng)商家及用戶對于平臺的黏度，同時也將促使中國外賣市場逐漸回歸理性。
大浪淘沙，市場的選擇即消費者的選擇。留下的玩家沒有退路，但制勝未來的關(guān)鍵不是補(bǔ)貼的多少，外賣平臺應(yīng)把更多精力集中在對商家、用戶的雙向服務(wù)上來，解決及時送達(dá)、餐飲安全等痛點問題，培養(yǎng)商家、用戶對平臺的黏度。如何實現(xiàn)盈利是各平臺共同面臨的問題，只有提升服務(wù)質(zhì)量，擺脫補(bǔ)貼困境，才能讓行業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

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