一張優(yōu)惠券的魅力有多大？為何麥當勞和口碑都愛它 | 剖析頭條
麥當勞的死忠粉們都知道，在某些門店不遠處，偶爾會有身著紅裝的員工在向路人發(fā)放優(yōu)惠券。一張A4紙大小的優(yōu)惠單上密密麻麻排著各種產品優(yōu)惠券，對于喜愛麥當勞的顧客來說算是不小的誘惑。
一直以來，口碑都致力于為餐飲商家提供“支付即會員”的解決方案，其中就包含了線上優(yōu)惠券這一項內容。那么，優(yōu)惠券對餐企而言是否真的意義非凡？一張優(yōu)惠券又可以玩出多大的花樣呢？
麥當勞優(yōu)惠券：利潤最大化的“利刃”
純粹為引流降低產品價格，在短期內雖然能帶動銷量的提升，但消費者并不會滿足于一次優(yōu)惠降價，從消費心理分析，顧客會默認餐廳愿意為引流持續(xù)讓利，長此以往將不利于強化顧客的消費傾向和品牌感知。而一旦餐廳有了降價之舉，再想重新提價就會給顧客帶去負面印象。
那么，面對那些價格敏感、擁有潛在消費意向的顧客，餐廳該怎么留住他們？與此同時，針對另外一部分對價格不敏感且消費意愿強烈的顧客群體，餐廳又能如何保證繼續(xù)獲取較高的利潤空間呢？優(yōu)惠券作為價格歧視的策略之一，無疑也是解決以上兩個問題的絕佳方案。
我們引用數(shù)據(jù)進行分析。假定麥當勞一個漢堡的成本為5元，有甲、乙2名消費者，他們對漢堡所能接受的最高心理報價分別為10、12元。那么，一旦餐廳將漢堡定價為12元，超出了甲的心理預期，便不會選擇消費，則餐廳只有乙這一個獲利機會，實際營利7元。
以此類推，降價便能吸引到更多的消費者。那么可否對這些消費群體進行“區(qū)別對待”，在保證餐廳能從乙處獲得7元利潤的同時，又讓甲主動消費？餐廳不妨針對甲發(fā)放優(yōu)惠券，使其所需支付金額降到對漢堡的最高心理報價之下，增強消費欲望。同時，乙沒有獲得優(yōu)惠，但由于12元的報價并未超出其心理預期，因此，餐廳仍能保證從丙處獲得7元的利潤。
利潤最大化不等同于銷售量最大化，而是等同于消費者剩余最小化，即消費者愿意支付的最高價格與實際支付價格之間的差額最小化。換言之，純粹降價做不到的事情，優(yōu)惠券卻能做到。消費者想要獲得產品價格優(yōu)惠就需要耗費其他的成本來換取，例如時間成本、自由選擇的權利等。而麥當勞就通過這些隱含的成本來“區(qū)別對待”不同消費水平的消費者，從而實現(xiàn)產品利潤的最大化。
口碑優(yōu)惠券：會員培養(yǎng)與綁定的“神器”
針對這一需求，口碑提出了“支付即會員”的方案，為眾多餐廳老板解決這一問題。而在此方案中，優(yōu)惠券所起到的功能也相當重要。
在CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析下，餐廳能夠對顧客進行智能化的營銷服務，系統(tǒng)會根據(jù)該顧客的消費歷史，分析總結出顧客的消費習慣，合理推送適合該消費者使用的優(yōu)惠券。例如為許久未上門的顧客推送折扣優(yōu)惠券，有效增進二次消費；而消費滿減的優(yōu)惠券也能在無形中提升餐廳的整體客單價。
餐廳一方面可以通過向已經發(fā)生過消費行為的顧客發(fā)放優(yōu)惠券，為顧客制造再次消費的“借口”，以此篩選出消費意向更為強烈的目標群體，并加以培養(yǎng)，最終綁定成為餐廳忠實的會員客戶。另一方面，打破優(yōu)惠券單一的打折降價形式，加上相關的消費使用限制，如滿減、消費人數(shù)要求等，以此提升優(yōu)惠券的整體價值。也正是基于這樣的延伸功能，優(yōu)惠券才成為了口碑“支付即會員”方案中的重要組成部分。
參某說
不論是優(yōu)惠券還是會員卡，這些營銷工具所代表的意義與價值都是曾經的經營者所賦予的。餐廳想實現(xiàn)創(chuàng)新，也許并不需要耗費精力去研發(fā)新產品、新手段，僅僅對這些舊有的小工具進行深度挖掘，將其價值與功能擴大延伸，同樣也是創(chuàng)新之舉。
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