結果就是：

　　電商即物流，物流即電商。

　　第二輪中國電子商務的驅動力變了，變成零售與餐飲的雙向深度融合。

　　預計2年內，將形成結果：

　　餐飲即零售，零售即餐飲。

　　新餐飲與新零售，如何實現(xiàn)業(yè)績增長？

　　在這里我們列舉了兩條戰(zhàn)略增長路徑：

    路徑一

　　餐飲零售化的業(yè)績增長

　　案例1. 五芳齋：傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)+米業(yè)價值鏈

　　定位策略：在用戶認知中，黑龍江五常大米應該是中國最好吃的“米”。五芳齋應該等同于“粽子”。二者明顯品類不同。

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　　然而，五芳齋大膽突破，采用逆向思維，把中華老字號的價值內涵濃縮定位在中國最好吃的“米”，力爭做中國米業(yè)第一品牌。

　　營銷策略：全面互聯(lián)網(wǎng)化+品類重度垂直

　　五芳齋組織體系全面互聯(lián)網(wǎng)化。正在建立以用戶為中心，以產品經理為驅動，大平臺小前端的全渠道運營模式。

　　管理層把有限的精力與資源都集中到“品牌、技術、渠道”三位一體的戰(zhàn)略中來。其中，米業(yè)價值鏈是重中之重。

　　圍繞米業(yè)價值鏈，做深做透：

• 　　向上進入中國高端大米業(yè)（此處應該另建新品牌，不宜用五芳齋）

• 　　向中發(fā)揚粽子等核心大單品的優(yōu)勢（老品牌：五芳齋）

• 　　向下進入連鎖快餐業(yè)（新品牌：優(yōu)米一家）

　　改變傳統(tǒng)營銷方法（背書式的廣告?zhèn)鞑ィ狸惲屑哟黉N），圍繞著中國最好吃的“米”，大做貼近年輕人的互聯(lián)網(wǎng)社會化傳播。

　　比如：

廣告神片“一粒糯米的朝圣”，引入大量歐美元素甚至是二次元元素，在4A界引起了巨大爭議。事后分析：非常幸運的是，非但未沖擊老字號的商譽形象，反而開啟了老品牌年輕化的康莊大道。

競爭結果：預計2018年，京東將成為五芳齋最大的零售渠道。2017年五芳齋全年銷售額30億元，增長超過35％。

　　補充說明：

中華老字號原本品牌勢能更大的是全聚德集團，2017年營收僅19億元，同比僅增長了0.5％。

在全聚德最核心的餐飲業(yè)務中，人均消費約150元，而另一家后起之秀大董烤鴨人均消費是全聚德的3倍以上；

全聚德把自己定位為“宴請餐飲”，把早年第二大主業(yè)（寬口徑的休閑食品與北京特色禮品）粗放式經營，正好與五芳齋背道而馳。非?？上?，錯失了餐飲零售化的先發(fā)優(yōu)勢。

　　案例2. 熱辣生活：超級大單品+零售+外賣

　　定位策略：麻辣誘惑是一家“麻辣口味”品類的餐飲集團。作為一道堂食菜品，麻辣小龍蝦的銷售一直不溫不火。

　　熱辣生活從麻辣誘惑旗下獨立出來，擁有實體門店和外賣，主攻“中國小龍蝦外賣第一品牌”。

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　　營銷策略：縱向一體化+品類區(qū)隔+選品策略

　　中國小龍蝦產業(yè)規(guī)模已經高達2000億。小龍蝦是中國餐飲業(yè)可遇而不可求的具有互聯(lián)網(wǎng)社交屬性的超級大單品。

　　這種成功是無法復制的。熱辣生活敏感地抓住了這個歷史性大風口。

• 熱辣生活的供應鏈、標準化生產、中央廚房、門店運營、外賣營銷等縱向一體化能力都是非常不錯的。

• “白鰓才是干凈蝦?！敝鞔虬做w小龍蝦這個全新品類，在用戶認知上建立了具有高度差異化的品類區(qū)隔。提升了可識別度，降低了用戶決策成本。

• 在選品策略上，熱辣生活采用以情緒觸發(fā)為特征的多品類策略，復購率相對比較高。

　　競爭結果：2017年8月，熱辣生活完成了人民幣1.4億元的B輪融資，高榕資本、經緯中國和五岳資本等都是股東。資本市場是高度認可的。

　　案例3.7-Eleven：門店密度+數(shù)據(jù)驅動+單品管理

　　定位策略：表面上看，麥當勞是全球最大的餐飲連鎖集團。而實際上，7-Eleven才是全球最大的餐飲連鎖集團。非常超前的戰(zhàn)略眼光。

• 　　麥當勞主攻堂食消費（輔助外賣）

• 　　7-Eleven主攻即食零售（避開堂食）

　　營銷策略：以密度為核心的集約經營，以數(shù)據(jù)為核心的單品管理。

　　經營密度高，在一線商圈集中開店，是7-Eleven的一大特色。

　　這帶來了兩大特點：

　　一是用戶識別度高，實施流量攔截。

　　二是減少小額配送，降低物流成本。早期每個門店需要70輛車的物流配送，后經過持續(xù)經營優(yōu)化，下降到9輛車以下。

　　供應鏈管理是強項，商品選品是強項，經營數(shù)據(jù)化是強項。7-Eleven有綜合經營優(yōu)勢，已經無法用一句兩句話來概括了。

　　7-Eleven有大量的自營食品。比如：“好燉”是一個面向中國人口味進行改良的創(chuàng)新品類，大獲成功。

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　　競爭結果：7-Eleven門店銷售食品種類超過3000種，其中絕大多數(shù)屬于7-Eleven自有品牌。食品銷售占比超過70%。

　　本來便利店是高度同質化的，而即食零售成了7-Eleven最大的品類區(qū)隔和差異化。即食食品對外賣也有相當強大的競爭實力。

　　再補充一句：7-Eleven的單品管理能力，是全球頂級水平。

    路徑二

　　零售餐飲化的業(yè)績增長

　　案例4. 超級物種：超市+餐飲+數(shù)據(jù)驅動

　　定位策略：中國傳統(tǒng)超市的自我革命。永輝超市推出了子品牌“超級物種”。

　　營銷策略：場景驅動+用戶體驗+數(shù)據(jù)運營

　　超級物種先后推出鮭魚、盒牛、波龍、麥子等多個創(chuàng)新項目，注重消費體驗，打造場景式消費。

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　　超級物種與著名的意大利Eataly相比，還只是主題式的局部優(yōu)化。商業(yè)模式上還有很大的升級空間。

　　永輝超市在中國傳統(tǒng)商超中數(shù)字化經營水平最高。它攜手帆軟（中國商業(yè)智能領軍企業(yè)），建立移動數(shù)據(jù)中心APP。

　　數(shù)據(jù)成為生產力。針對供應鏈管理、選品優(yōu)化、KPI、日常運營、門店合伙人利益（所見即所得）等多方面多維度提升了經營效率。

　　據(jù)傳，超級物種坪效超過傳統(tǒng)商超的3-5倍。

　　競爭結果：2017年底騰訊入股永輝超市，與阿里系盒馬鮮生形成競爭。

　　案例5. 無印良品：品牌精神+生活方式

　　定位策略：無印良品主攻“有理由的便宜”、“產品會說話”，不是零售商品店，而是“一家提供全方位生活方式的公司”。

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　　營銷策略：從生活館，到試水“零售+餐飲”

　　無印良品推銷的不是產品，而是一種生活方式?！耙黄芬豢蛻?，單品定勝負?！?

　　簡單，隨性，好用，具有深深的禪意。社長松琦曉說：“無印良品的理念就是一個字，無?！?

　　2015年，無印良品在成都開設了中國首家Café & Meal 料理餐廳，推崇健康樸素的飲食，注重食材的原汁原味。

　　▼

　　2018年3月20日，在日本大阪府堺市，全球面積最大的一家，也是第一家以“食”為主題的無印良品門店開業(yè)。

　　這家門店最大的特色就是引入了提供現(xiàn)場加工的美食廣場。一共有48 個用餐座位，一份日式烤肉蓋飯售價 980 日元（約合人民幣 59 元），海鮮蓋飯售價 1680 日元（約合人民幣 100 元），相比日本物價來說好吃不貴。

　　競爭結果：無印良品也開始零售餐飲化，效果如何，還有待進一步觀察。

　　案例6. Eataly：美食學校+餐飲+食材+IP

　　定位策略：Eataly是意大利著名的美食超市，顯然已經具備了“美食界迪士尼”的雛形。

營銷策略：超級IP+美食學校+體驗式消費

　　用戶體驗。投資1億多歐元，占地150畝，建設了一個超級“農場+餐飲零售+購物”主題公園FICO。

　　力求打造美食界的迪士尼（很明顯沖著超級IP方向去發(fā)展）。這種商業(yè)模式顯然是品類創(chuàng)新。

　　用戶教育。推出“慢食文化”和“優(yōu)質食材”概念，無論在超市門店，還是在農場公園，Eataly都把用戶參與式的培訓放在非常優(yōu)先的重要地位。

　　主題互動。經常推出主題式美食節(jié)，在互聯(lián)網(wǎng)上進行社會化傳播與參與式互動。

　　內容營銷。Eataly出版美食烹飪雜志。

　　競爭結果：某種程度上說，Eataly是超市餐飲這一品類的集大成者與開創(chuàng)者。2015年它被Fast Company評為最具創(chuàng)新的50個品牌之一。

    結論

　　如何實現(xiàn)業(yè)績增長？

　　1、數(shù)字化門店，是新餐飲新零售的標配。

　　2、內容+產品+服務，是新餐飲新零售的標配。

　　新零售的大趨勢是二次消費。

　　其中，線上內容消費是一次消費，線下產品消費是二次消費。

　　服務前置，服務增值，服務形成護城河。

　　3、差異化競爭，是新餐飲新零售的標配。

　　主攻生活方式+品牌精神（無印良品）

　　主攻超級IP（意大利Eataly）

　　主攻垂直單品+適度外延（熱辣生活）

　　主攻單品價值鏈（五芳齋）

　　主攻數(shù)據(jù)驅動+主題消費（超級物種）

　　主攻單品管理+集約經營（7-11）

　　整個業(yè)態(tài)極其多元豐富。

本文來源：灰度認知社，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！