Watami成立于1984年。一開始，Watami只是居酒屋連鎖品牌“坪八”的一個加盟店，在創(chuàng)始人渡邊美樹的帶領(lǐng)下，開了多家分店。1992年，Watami公司與坪八解除了加盟合約，在東京澀谷區(qū)開辦了第一家真正的“和民”品牌店，從此走上了以居酒屋為主要經(jīng)營業(yè)態(tài)的連鎖發(fā)展之路。

1996年，和民在日本證券業(yè)協(xié)會掛牌上市，并在2001年（成立20年之際）開啟了海外擴張之路，在香港開設(shè)了第一家海外分店。

和民集團如何發(fā)展成為日本餐飲帝國？離不開“六度產(chǎn)業(yè)”的生態(tài)鏈戰(zhàn)略

和民從一開始的居酒屋連鎖業(yè)務(wù)起家，然后以此為圓心，將公司的版圖擴張到整個上下游的生態(tài)鏈。和民之所以能夠發(fā)展成為覆蓋全日本的巨擘，以居酒屋業(yè)務(wù)為依托的生態(tài)鏈布局是迅速做大的關(guān)鍵。從經(jīng)濟學(xué)角度，“六度產(chǎn)業(yè)”的理論能夠?qū)@種多元化業(yè)務(wù)的生態(tài)鏈戰(zhàn)略做出最詳盡的闡述。

什么是“六度產(chǎn)業(yè)”？

六度產(chǎn)業(yè)=第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)）+第二產(chǎn)業(yè)（制造業(yè)）+第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)/零售業(yè)）

第一產(chǎn)業(yè)的延伸：進入農(nóng)業(yè)，提升供應(yīng)鏈掌控能力

和民Watami依托主營的居酒屋連鎖業(yè)務(wù)，首先在2002年進行縱向擴張，向上游供應(yīng)鏈延伸，建立和民農(nóng)業(yè)子公司，把集團觸角向上延伸至第一產(chǎn)業(yè)。牢牢把控住食材源頭，同時用更低的供應(yīng)價格反哺餐飲業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二產(chǎn)業(yè)的延伸：建立便當制作工廠，拓展外賣業(yè)務(wù)

和民集團通過主營的居酒屋業(yè)務(wù)，建立了強大的菜單開發(fā)能力和消費者洞察力。同時，上游的農(nóng)場和食材采購中心，又幫助集團在成本方面獲得了更大的優(yōu)勢。在滿足這兩個條件的情況下，和民集團把觸角伸向了制造業(yè)，外賣便當制作工廠。

2010年，和民在日本兵庫縣建立了外賣便當制作工廠，并在九州和關(guān)東地區(qū)收購了專門針對老年人外賣便當?shù)腡akushoku工廠，自此，完成了在關(guān)東和關(guān)西地區(qū)的工廠布局。

在2010年，和民的外賣便當日均銷量就達到了12.9萬份，每天都進行菜品更換，種類達到20種以上。但是售價非常劃算，平均每人每頓費用在500-660日元。

外賣業(yè)務(wù)的拓展，既滿足和民集團拓展營收渠道的戰(zhàn)略要求，又同時發(fā)揮了企業(yè)在消費者端和供應(yīng)鏈端，兩端的既有產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢。外賣業(yè)務(wù)強大的體量，又反過來幫助消化了上游農(nóng)業(yè)的產(chǎn)能，并幫助和民的品牌走入千家萬戶。生態(tài)系戰(zhàn)略在此已經(jīng)成效顯著。

第三產(chǎn)業(yè)的延伸：成立醫(yī)療服務(wù)公司，全面占領(lǐng)老年人的消費場景

在第一和第二產(chǎn)業(yè)已經(jīng)扎根很深的和民集團，之后成立了醫(yī)療服務(wù)公司，并且全資收購了R護理集團旗下的20多棟養(yǎng)老院資產(chǎn)。這項業(yè)務(wù)看上去仿佛和和民集團的餐飲主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，為什么和民會將觸角延伸至此？

首先，強大的上游供應(yīng)鏈一方面是和民集團的強力武器，但反過來也給集團經(jīng)營業(yè)績形成了不小壓力，如果要消化大量的農(nóng)業(yè)產(chǎn)能，最根本的還是要占據(jù)最后的消費環(huán)節(jié)，只有完整打通了從源頭到消費的整體鏈條，產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)才可能發(fā)揮至最大。

那為什么選擇護理業(yè)務(wù)這個消費場景？因為客戶群體吻合程度最高。

和民集團在2011年之后，從營收角度，外賣業(yè)務(wù)其實已經(jīng)超過居酒屋的堂食業(yè)務(wù)，而外賣業(yè)務(wù)其中最大的消費客群便是住家老人。日本市場本身在人口結(jié)構(gòu)上也趨向于老齡化，老年人是消費市場的一座“富礦”。

出于功能的協(xié)同和客群的吻合，和民進入醫(yī)療護理的服務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮了在餐飲方面的資源優(yōu)勢，也將在餐飲行業(yè)積攢的極致服務(wù)理念帶到了護理領(lǐng)域。通過一些差異化體貼人心的服務(wù)，護理業(yè)務(wù)一路高歌猛進，在2012年成為了和民集團的金牌業(yè)務(wù)，凈利率也達到了15.4%，大大超過了堂食的4.7%和外賣便當業(yè)務(wù)的7.8%。

和民集團為何快速由盛轉(zhuǎn)衰？多線作戰(zhàn)，深陷三重泥潭

2014年，和民集團出現(xiàn)128億日元的虧損，已經(jīng)連續(xù)兩個年度出現(xiàn)虧損赤字。企業(yè)瀕臨絕境，甚至出現(xiàn)了集團出售的市場傳言。居酒屋、外賣、護理業(yè)務(wù)深陷三重泥潭，帝國快速隕落究竟是為什么？

第一重泥潭：居酒屋業(yè)務(wù)，品牌定位調(diào)整背離市場趨勢

賴以發(fā)家的居酒屋業(yè)務(wù)，2015年的單店銷售額相比去年同期減少10.4%。究其原因，在于家大業(yè)大的和民品牌沒能夠及時根據(jù)市場變化進行調(diào)整。

在面臨整體居酒屋業(yè)務(wù)競爭加劇，用戶年齡低齡化的市場環(huán)境下，和民居酒屋卻反而將菜單價格提高了15%，計劃選用更加新鮮的魚類食材、提高菜品品質(zhì)等策略來吸引顧客。從策略之初便是逆消費者大勢的調(diào)整，徒增改革難度。

在改革的過程中，門店運營端并沒有完整消化新一代升級的菜品，烹飪過程更加復(fù)雜，導(dǎo)致上菜時間變慢，這在追求速度和便利性的年輕消費者眼中，成為一個很大的失分項，進一步加劇了顧客的流失。

總體來說，主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整的意圖不明晰，缺乏對于市場的把握，同時在運營操作過程中也沒有做到配套調(diào)整，最終帶來了客戶滿意度的下降。業(yè)績的下滑也在情理之中。

第二重泥潭：外賣便當業(yè)務(wù)，沒有抓住快速崛起的年輕消費者

外賣便當業(yè)務(wù)在成立之初，旗幟鮮明地瞄準老年人的目標客戶群體，這種做法也的確造就了一開始的成功。日本是名副其實的“超級老齡化”社會，在2014年，日本65歲以上人口達到總?cè)丝诘?5%，當?shù)卣A(yù)計到了2050年，這個數(shù)字將到達驚人的60%。

把目標瞄準這些日益老去的客群，的確在一方面可以確保近幾年的收入，但品牌本身其實也隨著這群消費者而逐漸老去，最終的歸宿只能是品牌價值的消失殆盡。2011年前后，隨著市場整體消費低迷，和民出現(xiàn)了上市以來外賣業(yè)務(wù)首次在營收和利潤指標上的雙雙降低。

所以，如果想要打造一個有持續(xù)活力的品牌，必須始終把目標消費客群瞄準年輕群體，并且始終保證在消費者老化的過程中，品牌需要始終把老齡消費者轉(zhuǎn)化為下一代年輕人，保證自己的品牌活力。

第三重泥潭：醫(yī)療護理業(yè)務(wù)，遭遇黑天鵝事件打擊

在2013年前后，和民的養(yǎng)老院連續(xù)發(fā)生了多起事故，包括老人在浴中意外死亡，入住者因感染諾瓦克病毒不治身亡等等。公司面臨大量負面新聞的報道，品牌形象一落千丈，Watami和民養(yǎng)老院的入住率從2013年年初的90%大跌到年終78.2%。

第三產(chǎn)業(yè)是直接面向消費者的業(yè)務(wù)，因此會受到來自消費者直接反饋的影響波動更大。健康類的護理事業(yè)本身也是關(guān)乎生死的業(yè)務(wù)，除開本身在實際運營過程中的水平因素問題，在選擇這項業(yè)務(wù)的時候就注定是一個需要承擔(dān)更高風(fēng)險的工作。

對于此類業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)某些黑天鵝事件（就比如餐飲行業(yè)的食品安全事故），將會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。對于我們國內(nèi)企業(yè)的教訓(xùn)就在于：一方面進入這些領(lǐng)域一定要慎重，另一方面如果選擇進入了，一定要在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)重兵把守。

和民集團如何東山再起？聚焦業(yè)務(wù)，取其精華，去其糟粕

為了重振雄風(fēng)，和民集團決定再次聚焦在“和民Watami”的居酒屋業(yè)務(wù)，并且通過一些列的股權(quán)交易，拋售不良資產(chǎn)，尋找戰(zhàn)略合作伙伴。

和民集團在2015年將醫(yī)療護理的子公司100%出售給SOMPO控股，將包括關(guān)東地區(qū)和大板地區(qū)共111個養(yǎng)老院全部轉(zhuǎn)讓。但和民集團仍舊繼續(xù)為這些養(yǎng)老院提供食材服務(wù)。和民集團通過出售非核心業(yè)務(wù)，來進一步推動組織聚焦在飲食相關(guān)業(yè)務(wù)上的集中管理，來提升公司的中長期價值。

同時，在海外擴張的過程中，和民也避免自己一手包辦所有事項，把戰(zhàn)線拉得太長。吸取之前教訓(xùn)，和民將重點放在菜品開發(fā)和門店運營流程的不斷提升，其他部分選擇強有力的合資伙伴來完成。

和民集團在中國和海航成立了合資公司，出讓子公司60%的股權(quán)給到海航集團，并簽署了區(qū)域授權(quán)協(xié)議。以此來截住海航在中國本土的資源優(yōu)勢，幫助和民品牌在中國生根發(fā)芽。

結(jié)語

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，和民集團在一開始利用“六度產(chǎn)業(yè)”上中下游產(chǎn)業(yè)融合的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，迅速擴張規(guī)模，在日本站穩(wěn)腳跟。但也是因為“六度產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，非核心相關(guān)業(yè)務(wù)耗費巨大精力，得不償失。

最終，和民也是依靠戰(zhàn)略收縮，聚焦核心主營業(yè)務(wù)的做法，聯(lián)合合資伙伴的本土化實力，才使得和民能走出日本，邁向全球。

其實不單單是和民一家，在其他很多餐飲巨頭身上，我們也能看到這種“單點突破-多線作戰(zhàn)-收縮戰(zhàn)線”的循環(huán)往復(fù)，不一定說多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略注定失敗，只是需要具體來看企業(yè)所處的階段和管理團隊的操盤力。

審時度勢，因地制宜，選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，希望和民集團的起起伏伏能給國內(nèi)餐飲老板們在節(jié)點選擇上，一些有價值的參考和啟示。