延續(xù)創(chuàng)新原動力，2017年6月28日，由江蘇省餐飲行業(yè)協(xié)會指導，餐飲界新媒體、三錦商學院、菜嬤嬤聯(lián)合主辦的“第三屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇——創(chuàng)新餐飲風暴會”在中國-南京世紀緣國際會議中心隆重召開！

20+餐飲大咖云集南京，為在場的600+餐飲同行打通任督二脈，再次圍繞“創(chuàng)新”共同引爆餐飲創(chuàng)新新風暴！

本次峰會論壇邀請了世界茶飲&巡茶創(chuàng)始人譚智文、云味館聯(lián)合創(chuàng)始人何煒、絕味鴨脖旗下網聚資本張衛(wèi)、菜嬤嬤聯(lián)合創(chuàng)始人孫利中、魚飛魚&嘻游記創(chuàng)始人\上海交大餐飲研究院研究員劉峰、小茉家親子餐廳創(chuàng)始人袁影、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九、一茶一坐CEO林盛智、Kao鋪創(chuàng)始人呂強等頗具影響力的行業(yè)大咖，圍繞“創(chuàng)新”主題，分享了2016-2017最經典的餐飲創(chuàng)新案例，結合餐飲行業(yè)火爆的互聯(lián)網+、融資、品牌升級等話題，繼續(xù)以“實戰(zhàn)、實效、高度、深度、創(chuàng)新、價值”六大價值回饋所有餐飲同行。

今天，參某為大家整理了R&B世界茶飲、巡茶創(chuàng)始人譚智文的主題分享《如何從月虧損120萬到月盈利100萬 》。（提示：分享內容稍作刪減）

2013年，我們第一個推出了1000CC大杯的茶飲。我們通過美食大號傳播了一條微博，并達到了上萬次的轉發(fā)量。微博上的曝光為企業(yè)帶來了非?？捎^的銷售業(yè)績。那段時間上海的門店日銷在一兩千杯左右。很多店3個月左右就能夠回本。在現(xiàn)金流非常好的情況下，我們加快了市場布局速度，瘋狂開店。

2015年春節(jié)過后，我們被打回原形，企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。當時很多門店出現(xiàn)了虧損，甚至難以經營下去。而后我們還稀里糊涂上了電信詐騙的當，損失了180萬?，F(xiàn)金流因此出現(xiàn)了大問題。這個時候的團隊非常敏感，很多員工開始失去信心。大量的員工離開我們，甚至在離開前還不忘踩一腳。

可以說，2015年我們公司面臨大量的困難，離倒閉只有一步之遙。為了改善現(xiàn)狀，我們決定動手術，對自己開刀。

第一刀

改變運營思維

我們2006年開始運營茶飲品牌?？梢哉f，我們在這一行很有經驗，但是同時我們的運作思維很可能還停留在那個時候。你不遇到挫折，你永遠不知道你的盲點是什么。于是，我們走出去學習，并開始反思自身的問題。

花了將近3個月的時間，我們發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)結構的問題。

在傳統(tǒng)的運作結構上，我們通過營銷和噱頭，去吸引客戶上門，創(chuàng)造排隊的現(xiàn)場。良好的經營狀況，給企業(yè)帶來快速擴張的現(xiàn)金能力?？偁I收的提升，帶動這個系統(tǒng)進行不斷地循壞。因此，我們的門店越來越多，營收越來越多。

但是，換一個角度來看。我們以開店為系統(tǒng)起點，你會發(fā)現(xiàn)快速的開店容易使得人才斷層，從而影響產品的品質。當這些問題不斷積累，就會使得營業(yè)額下降，從而團隊人心不穩(wěn)?？梢哉f，這是一個惡性循壞。

這兩個循壞圖的關鍵點就是開店。我們意識到開店的節(jié)奏出現(xiàn)了問題。于是，我們開始調整系統(tǒng)，關閉一些盈利能力差、品質不佳的門店。

我們關掉將近50%的店。后來我們發(fā)現(xiàn)，我們剩下的50%的店比原來總營收高出40%。這樣子，我們的利潤就出來了。一年后，我們的整個系統(tǒng)就開始變得健康起來。

當我們的經營出現(xiàn)問題的時候，我們首先要做的是找到問題的根節(jié)點。有的時候我們往往看不到問題的根本。當你門店虧損的時候，虧損的原因很有可能是你開店過多。

第二刀

調整組織結構

第二步，我們開始調整我們的組織架構。其中的關鍵，就是附能給合作伙伴。

2014年之前，我們是比較傳統(tǒng)型的組織架構圖--金字塔型。

有一次，員工遇到客訴問題，一層層反映到總公司，總公司再一層層追問下來。最后我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在了一個兼職生身上。他剛到公司2天，犯了一些錯誤。后來他離職了。

因此，我們發(fā)現(xiàn)了這個結構存在的問題。金字塔型的結構，永遠是為上層的利益服務的。下層往往容易成為結構當中的炮灰和犧牲品。

于是，2015年，我們提出了一個倒金字塔的結構。在這個結構里，老板是為人民服務，為每一個伙伴而生的。當時我認為雷鋒精神很值得提倡。但是真正運作之后，問題變得更嚴重。我開始要處理所有的問題。包括宿舍漏水、交通事故、獎金分配、上下級相處不愉快......

大量的問題反映到我這里來，我發(fā)現(xiàn)沒有辦法處理好所有的問題。

2016年，我們重新調整了組織架構。我們構思了一個裂變式的結構，將所有的結構關系通通砍掉。以前運營部和財務部的責任分得很清楚，如今他們之間的功能互有交叉，彼此鏈接，成為扁平化的組織架構。

而在這個結構里，我的位置消失了。因此我們公司有人調侃，我成為了一個吉祥物?，F(xiàn)在我們的結構是以職員為中心去協(xié)助伙伴，而再不是管理中心。

過去我們公司的機構是“公司+員工”，未來將會是“平臺+個人”。

第三刀

改良門店菜單

動完這兩刀以后，我們開始做第三步的改善動作，就是我們商業(yè)劇本，也就是簡化菜單。

最早我們做茶飲店，就是滿足客人便宜、分量大、實惠的需求。現(xiàn)在來看，這完全是錯誤的。

如今的奶茶為什么可以賣得越來越貴？

其實這是跟星巴克學習。星巴克的成本結構和我們茶飲店差不多，一杯的成本是2-4塊。但是星巴克可以賣到28、38，我卻賣3塊、5塊、7塊、15塊。

星巴克從來沒有說我的咖啡有多好，因為懂喝咖啡的人都知道星巴克用的是一般的咖啡豆。事實上，星巴克滿足的是社交以上的精神需求。因為過去我們滿足的是社交以下的功能需求，所以我們只能賣得很便宜。

最早我們的茶飲店做大而全，無論小到5歲還是大到60歲的都要滿足要求。像雜貨店一樣。這造成我們的菜單顯得非常臃腫。大家都知道，爆款產品一般能夠占據(jù)營業(yè)額50%到70%的爆品，而其他產品只能占據(jù)30%-50%的營業(yè)額。

2014年的時候，SKU有58只。這給我們的員工帶來了大量的問題。試問一下，哪一個新員工能夠在一個禮拜內把這些全部學會起來，而且標準無誤。這是不大可能的。

因此，我們意識到，當產品越來越復雜時，我們不僅會損失利潤，還會影響品質。而當門店擴張時，這種狀況會更加明顯。所以2015年的時候，我們SKU變成41只?？墒?015我們砍的時候，只是針對產品線減少一些賣得不好的產品，并沒有突出產品核心。

到了2016年，我們決定以茶為核心去發(fā)展。我們的主打產比拼是23號烏龍。為什么？因為奶蓋茶和水果茶已經被人家玩透了。

有一句話講得好，與其更好，不如不同。因此我們開始聚焦23號烏龍。23號烏龍，以前只是一只產品，占銷售額的2.5%。我們花了60%的資源將其打造成一個系列。上個月的報表顯示，23號烏龍已經占到了營業(yè)額的45%。

經歷了這兩年的變化，我明白創(chuàng)業(yè)最可怕是老板沒有辦法發(fā)現(xiàn)真相。當我們很努力工作的時候，往往容易忘記思考，從而導致運營上出現(xiàn)困難。

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