以便利店為首的針對餐飲的跨界打劫勢力還在不斷增加，目前幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合，只是步子大小的問題，便利店的門店設(shè)計(jì)也在不斷迭代新的版本。便利店餐飲儼然已經(jīng)成為業(yè)界熱點(diǎn)話題。

除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實(shí)體都在侵入餐飲業(yè)，筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，其基本邏輯無非是圍繞現(xiàn)有用戶群進(jìn)一步延伸消費(fèi)場景，或者借助新場景的推出拉新，并對原有的業(yè)態(tài)進(jìn)行反補(bǔ)，最終形成二者水漲船高的局面。

在這里，額外舉2個(gè)具體案例。一個(gè)是位于北京工體的姜武和安琥合開的西餐廳“武琥9號”，另一個(gè)是著名的音樂餐廳“胡桃里”。

在工體開餐廳，首先要做好早上和中午幾乎沒有生意的心理準(zhǔn)備，那么晚餐時(shí)段如何充分利用就必須要想清楚了，否則必倒閉。

武琥9號的解決方案是：在裝修上定位為餐廳和酒吧的混合體，晚餐時(shí)段過后這里很自然的無縫過渡到酒吧氛圍，相當(dāng)于武琥9號在一個(gè)顧客身上賺了兩份錢。

此外，晚上去工體的人群相當(dāng)比例有酒吧消費(fèi)的需求，當(dāng)然晚餐需求自不必說，這兩種需求在武琥9號可一站式解決，兩種顧客需求互相促進(jìn)，最終的結(jié)果是武琥9號單店盈利能力很強(qiáng)。

音樂餐廳“胡桃里”的案例與武琥9號異曲同工。合縱文化集團(tuán)的根還是音樂，圍繞合縱文化集團(tuán)所延伸出的產(chǎn)業(yè)鏈其實(shí)是其“音樂+”戰(zhàn)略的體現(xiàn)和落地，而胡桃里則是音樂+酒館的具體案例。

上述這兩個(gè)案例都是豐富顧客消費(fèi)場景的較成功的代表，回到開頭提及的線下零售實(shí)體侵入餐飲業(yè)，筷玩思維認(rèn)為，建立比較優(yōu)勢或者樹立壁壘無外乎兩種途徑，要么是擁有一招克敵制勝的殺手锏，要么是走組合拳的套路。

前者在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境下越來越難，后者則具備普遍的適用性，我可能沒有獨(dú)一無二的核心優(yōu)勢，但我將幾種未必稱得上核心的優(yōu)勢形成組合拳，這種組合拳本身是有門檻的，這也是構(gòu)建獨(dú)特競爭壁壘的方式之一。

對于便利店而言，這是個(gè)充分競爭的市場，幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在，或者干脆7-ELEVEN的對面直接就開有一個(gè)全家Family Mart，這種現(xiàn)象已經(jīng)不足為奇。肯德基的附近只有一個(gè)麥當(dāng)勞，而任何一家便利店附近都有一堆便利店。

筷玩思維認(rèn)為，便利店等線下零售實(shí)體侵入餐飲對標(biāo)的是快餐，而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。

2016年4月5日，有西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮旗下便利店“魏家便利”正式開業(yè)，吹響了快餐侵入便利店的號角。便利店涉足餐飲已成行業(yè)普遍現(xiàn)象，餐飲反攻便利店也會成為潮流嗎？

對于這個(gè)問題，筷玩思維的回答是“不會”。

便利店涉足餐飲其實(shí)是一套邏輯，便利店是非常典型的零售業(yè)態(tài)，而其侵入的餐飲部分也是零售特征明顯?？晖嫠季S此前曾專門撰文分析過，麥當(dāng)勞、肯德基是餐飲還是零售？傻傻分不清楚。

餐飲屬于服務(wù)業(yè)的細(xì)分行業(yè)，然而當(dāng)我們走進(jìn)肯德基和麥當(dāng)勞，你會發(fā)現(xiàn)，我們所享受到的服務(wù)屈指可數(shù)：取餐？不好意思請自己排隊(duì)；點(diǎn)菜？去年麥當(dāng)勞在北京所有店面上線了自助點(diǎn)餐觸摸屏。

便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實(shí)也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因?yàn)閮?nèi)生邏輯一致。

而餐飲涉足零售則完全不一樣，尤其是典型意義上的餐飲形態(tài)。為什么魏家涼皮搞便利店基本有戲？因?yàn)槠涫堑湫鸵饬x上的快餐，較好的實(shí)現(xiàn)了去廚師化，同時(shí)解決了標(biāo)準(zhǔn)化。只是品類不同，除此以外，其和麥肯相似度很高。

筷玩思維認(rèn)為，魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費(fèi)升級的滲透趨勢下，抓住了陜西傳統(tǒng)小吃“涼皮”的機(jī)會，迅速成為涼皮品類冠軍。

從餐飲轉(zhuǎn)型或跨界零售業(yè)的老板心態(tài)：店鋪的經(jīng)營成本越來越高，復(fù)制速度又慢不說營收還不穩(wěn)定，拋棄餐廳提上了日程。

因此，我們看到現(xiàn)在很多已經(jīng)做大的餐飲企業(yè)開始變著方的向供應(yīng)鏈要錢、企圖控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條衍生出各種各樣的業(yè)態(tài)：供應(yīng)鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開100多家直營店之后轉(zhuǎn)而就玩起了生態(tài)化。

零售業(yè)轉(zhuǎn)行或跨界餐飲業(yè)的老板心態(tài)：毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價(jià)能力，侵入餐飲是個(gè)嘗試方向。

餐飲反攻便利店目前看到的案例確實(shí)不多，但也值得注意的是，餐飲企業(yè)涉足零售的例子還是非常多的，現(xiàn)象也很普遍。很多餐廳在空置區(qū)域都會擺上幾個(gè)盛滿商品的貨架，這些商品潛在購買者和餐廳消費(fèi)群一致，但是據(jù)筷玩思維觀察，目前以這種方式在餐廳搭售商品轉(zhuǎn)化率并不高。

當(dāng)然，這種形態(tài)也并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學(xué)生級別，掀不起大風(fēng)浪。

相比之下，魏家涼皮另起爐灶推出獨(dú)立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。

魏家便利后續(xù)詳細(xì)發(fā)展情況，筷玩思維將保持深度關(guān)注，畢竟這是一個(gè)餐企徹底開辟出一塊便利店業(yè)務(wù)的典型樣本。

總結(jié)

金百萬創(chuàng)始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強(qiáng)大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個(gè)角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳都踏進(jìn)了零售業(yè)。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也說過，對于電商和傳統(tǒng)零售商而言，衡量供應(yīng)鏈效率最核心的因素就是庫存周轉(zhuǎn)率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是60到70天，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天。外行看熱鬧，內(nèi)行看本質(zhì)。

目前線下零售實(shí)體和餐飲業(yè)態(tài)互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經(jīng)常性的過過招也是一大幸事。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”。