賽百味曾是世界餐飲特許經(jīng)營500強(qiáng)中的老大，在全球110個國家及地區(qū)設(shè)立門店超44000家，被美國《企業(yè)家》雜志更評其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名。

但是，近幾年賽百味公布的數(shù)據(jù)顯示，賽百味的擴(kuò)張道路似乎出現(xiàn)了巨大的困難。2014年開始，賽百味走向大規(guī)模虧損；2015年，賽百味于美國本土開911家店，卻關(guān)閉877家；2016年，又關(guān)了359家店，遭遇歷史首次店鋪負(fù)增長。

看著這些令人心驚的數(shù)據(jù)，參某不禁思考：這個以擴(kuò)張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會在加盟之路上窘迫至此？

1、50年擴(kuò)店44000余家

大規(guī)模擴(kuò)張之后關(guān)店不斷

賽百味（Subway）是一間起源于美國的跨國快餐連鎖店，主要販?zhǔn)廴髦魏蜕忱鞘澜缟蠑U(kuò)張最快及最大的單一品牌連鎖店。

1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創(chuàng)業(yè)建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規(guī)模的道路上一去不回頭。

到1987年，賽百味連鎖加盟店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1000家，到1991年達(dá)到5000家，1995年達(dá)到10000家。2011年6月，這個以經(jīng)營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內(nèi)擁有近3.5萬家店鋪，比行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞多出1012家，成為國際速食業(yè)當(dāng)之無愧的大佬。 于是，賽百味開始規(guī)劃開10 萬家門店的瘋狂計劃。

隨后幾年，賽百味在擴(kuò)張之路上越走越遠(yuǎn)。巔峰時期，賽百味在僅有1 家直營店的情況下，在全球110個國家及地區(qū)擴(kuò)展了約 4.4 萬家門店。

然而，這一切在2014年發(fā)生了變化。2014年，賽百味的銷售下跌已經(jīng)高達(dá)3.3%（大約4億美元），單店銷售額從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位；全美第二大規(guī)模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。

2015年7月份，賽百味代言人Jared Fogle被爆出性丑聞；2015年9月份，賽百味創(chuàng)始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后，賽百味的全球擴(kuò)張計劃變得越發(fā)困難。2015年，賽百味于美國本土開911家店，關(guān)閉877家；2016年，又關(guān)了359家店，遭遇歷史首次店鋪負(fù)增長。

2、沉迷于快速擴(kuò)張

加盟系統(tǒng)管理不善

成立50年，在全球110個國家及地區(qū)開店44000余家門店。賽百味的數(shù)據(jù)無疑是令人驚嘆的，他也因此被美國《企業(yè)家》雜志更評其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名，成為世界餐飲特許經(jīng)營500強(qiáng)中的老大。

從參某整理的時間線來看，賽百味的失利似乎與丑聞和領(lǐng)導(dǎo)者變更有莫大關(guān)系。事實(shí)上，賽百味遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險。

賽百味現(xiàn)在在全球有超過44000家分店，美國本土多達(dá)27000多家。賽百味的門店幾乎遍布美國各地，加油站、動物園、各類學(xué)校、部隊軍營都能看到賽百味的身影。這些門店，毫無例外，全是加盟店。事實(shí)上，賽百味的直營店鋪僅僅只有一家。

賽百味在快速擴(kuò)張的過程中，最為人詬病其擴(kuò)張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比，賽百味的加盟費(fèi)用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元。而賽百味的競爭對手麥當(dāng)勞，卻需要加盟商投資至少100萬美元。毫無疑問，對于很多加盟商來講，賽百味是低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。

低門檻的加盟制度，使得賽百味在開店的速度上獨(dú)占鰲頭。然而，這些缺乏經(jīng)驗(yàn)和資源的加盟商，往往難以掌握經(jīng)營餐廳的奧秘所在。再加上賽百味高達(dá)12.5%的營收抽點(diǎn)（品牌使用費(fèi)用8%，宣傳費(fèi)用4.5%）。除此之外，賽百味在供應(yīng)鏈條上的能力也比同等級競爭對手來得差一些。賽百味總部要求加盟店進(jìn)行“獨(dú)立采購合作”，可是全球只有5家這樣的供應(yīng)商。這意味著，這5家門店需要負(fù)責(zé)區(qū)全1100個國家及地區(qū)的4萬家門店的供應(yīng)！結(jié)果，物流鏈過于漫長、周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)程緩慢、成本過高，使得很多加盟商苦不堪言。

當(dāng)市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。

同時，賽百味對加盟商的服務(wù)不到位，也導(dǎo)致了加盟商對總部的要求難以快速執(zhí)行到位。

2015年，賽百味曾經(jīng)調(diào)整過2次logo。而在2016年中旬，賽百味又再一次對logo進(jìn)行升級調(diào)整。然而，賽百味全球44000家門店更換門頭的速度卻不統(tǒng)一。

在美國官網(wǎng)已經(jīng)更新了新logo的情況下，至今賽百味的中國官網(wǎng)仍然使用舊logo。當(dāng)餐飲這個傳統(tǒng)行業(yè)也開始比拼時間效益的時候，賽百味品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現(xiàn)在超過 10 個月的時間里，都沒能從美國傳到中國。

從logo升級的事件上，參某便難以對賽百味的加盟系統(tǒng)產(chǎn)生信心。

3、用“減重111斤”的勵志故事

撐起“健康”的偽標(biāo)簽

長期以來，賽百味一直以“新鮮”和“健康”定義自己。賽百味一直暗示消費(fèi)者，自家產(chǎn)品是健康的。賽百味曾經(jīng)做過卡路里對比，但因顧客對數(shù)據(jù)不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到賽百味講了一個“勵志”的故事，賽百味才真正扛起了健康三明治的大旗。

有一個名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學(xué)時體重高達(dá)197公斤，他不止一次嘗試過節(jié)食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機(jī)會，他嘗試每天只吃兩個賽百味的三明治，堅持了一年后，成功地減掉了111斤！

減了111斤！他的勵志故事迅速在媒體走紅，賽百味也把握機(jī)會，邀請他擔(dān)當(dāng)品牌代言人！此后的15年，Jared Fogle成為賽百味廣告里不可或缺的一部分，也成為賽百味健康標(biāo)簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因?yàn)樾猿舐劚毁惏傥斗艞墶?/span>

在賽百味看來，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了。盡管消費(fèi)者對于健康的追求沒有改變，但他們對于健康的理解卻在不停升級。當(dāng)賽百味還在一味標(biāo)榜低卡路里的時候，他們的需求卻早已變?yōu)椤坝袡C(jī)、無添加、非轉(zhuǎn)基因”。反觀賽百味的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛(wèi)生。

除此之外，賽百味“偽健康”的標(biāo)簽也一次次被消費(fèi)者打臉！加州大學(xué)曾在美國做過一項(xiàng)研究，賽百味三明治平均含有787卡路里，而麥當(dāng)勞的則為572卡路里。在賽百味用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當(dāng)勞則是1829mg。在消費(fèi)者呼吁使用無抗菌素豬肉的市場需求下，麥當(dāng)勞承諾能夠在兩年內(nèi)解決，賽百味卻說“它挺費(fèi)時間的”。

而隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多，賽百味的“健康”標(biāo)簽逐漸便失去了吸引力。

4、忽略市場變化和需求

蝸牛般的反應(yīng)速度

賽百味在開店拓張的道路上越走越快，但在市場反應(yīng)上卻慢得出奇！

賽百味的產(chǎn)品戰(zhàn)略是如今大行其道的“單品制勝”。賽百味的產(chǎn)品單一、制作流程簡單，從食材到制作都毫無技術(shù)難度，而且毛利率高達(dá)50%，是名副其實(shí)的加盟好項(xiàng)目。

然而，賽百味的產(chǎn)品和流程，在過去50年內(nèi)幾乎沒有太大的變化。賽百味不厭其煩地提供配方簡單、口味單一的三明治，絲毫沒有考慮到消費(fèi)者對新產(chǎn)品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國快餐市場的標(biāo)配時，賽百味才將其當(dāng)做新品引進(jìn)。

對消費(fèi)者口味需求的不關(guān)注，只是其市場反應(yīng)慢的一個癥狀而已。賽百味的重度拖延癥還體現(xiàn)在過遲進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時代。

20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)及個人電腦的普及，使得美國連鎖餐廳開始挖掘外賣市場。以麥當(dāng)來、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統(tǒng)。而在智能手機(jī)普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發(fā)展，肯德基、麥當(dāng)勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營銷相互結(jié)合，混得風(fēng)生水起。

當(dāng)是賽百味卻遲遲沒有啟動外送業(yè)務(wù)。直到2016年6月，賽百味才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負(fù)責(zé)公司和消費(fèi)者的溝通渠道，以期提升顧客體驗(yàn)和服務(wù)的個性化。

慢人一步的市場反應(yīng)，使得賽百味逐漸失去了年輕消費(fèi)群體，并被打上“老舊”的標(biāo)簽。

參某說

賽百味的快速發(fā)展曾經(jīng)創(chuàng)造了一個神話。其創(chuàng)始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領(lǐng)市場，搶占消費(fèi)者的心智，塑造品牌的競爭力。

誠然，快速的擴(kuò)張策略為賽百味打下了龐大的江山。但是，其背后所體現(xiàn)的問題，諸如產(chǎn)品單一、供應(yīng)鏈薄弱、品牌特性不顯、市場反應(yīng)滯后，也成為阻礙賽百味正常發(fā)展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業(yè)績代價。

于是，賽百味CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費(fèi)者的新口味，我們正在做一些激動人心的變化。”參某希望這次她說到做到，否則這營收下跌的趨勢怕是難以逆轉(zhuǎn)。

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