小南國的股價最近大漲。

上周周五收盤，小南國股價漲幅達(dá)到了6.52%。直接的利好原因，可能會歸于5月4日晚間，小南國公布的公司名稱變更消息：由“小南國餐飲控股有限公司”更改為“國際天食集團有限公司”。

而在這背后，多品牌戰(zhàn)略顯現(xiàn)成效，才是讓這個曾經(jīng)的高端餐飲知名品牌，在眾多深陷泥潭不能自拔、始終找不到轉(zhuǎn)型方向的高端品牌中率先扭虧，并正式踏上高速發(fā)展之路。

而和早前俏江南連續(xù)爆發(fā)黑廚丑聞，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)口水大戰(zhàn)；凈雅在去年12月的中國餐飲酒店領(lǐng)袖峰會上集團總經(jīng)理張桂君淚灑現(xiàn)場一起，這三家曾經(jīng)“大腕”的不同現(xiàn)狀，可以代表了中國高端餐飲品牌的發(fā)展困境和突圍嘗試路徑。

凈雅：全面關(guān)店，盤點固定資產(chǎn)，尋找投資方解圍

凈雅在北京的最后一家門店去年年底已經(jīng)關(guān)張。在濟南、凈雅故鄉(xiāng)山東省會的最后一家店，也在最近關(guān)門了。

可以說，這個存在了28年的餐飲品牌，已經(jīng)瀕臨死亡。

目前凈雅資產(chǎn)負(fù)債過重，已無力負(fù)擔(dān)員工工資和消費者儲值卡退款等，如果不解決資金鏈的問題，破產(chǎn)指日可待。

當(dāng)時凈雅在如日中天之時開疆辟土，在多個城市的黃金地段購買物業(yè)，員工成本也很高。

1998年從威海挺進(jìn)省城濟南，2003年進(jìn)入北京，2011年邁向東北，2012年落戶中原，從一家包子鋪變?yōu)楹ｕr餐館，再擴張變身為高端餐飲連鎖，凈雅的發(fā)展是時代和創(chuàng)始人張永舵?zhèn)€人奮斗的產(chǎn)物。而凈雅的衰敗，也同樣可以歸結(jié)為生不逢時和創(chuàng)始人的固執(zhí)。

2011年，凈雅就制定出“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運作、多品牌運營”的戰(zhàn)略目標(biāo)，此時，凈雅是下轄近27家直營全資控股公司的大型餐飲企業(yè)，公司總資產(chǎn)25億元，總營業(yè)面積20多萬平方米，員工6000余人，這些也都成了極重的資產(chǎn)。

2013年下半年“國八條”出臺，這些資產(chǎn)不能持續(xù)盈利，轉(zhuǎn)眼就成了巨大的包袱。

對國八條的政策限制抱有幻想還可以理解，而對餐飲市場整體朝向大眾化的趨勢的滯后反應(yīng)，讓凈雅錯過轉(zhuǎn)型的最好機會。

2014年凈雅拿出的轉(zhuǎn)型策略是：開辟團膳、低端中餐、機場餐、地鐵餐以及線上餐飲市場，形成了“凈雅餐飲”、“陽光海岸自助百匯”、“么豆撈”、“天天見面”四大品牌，同時“凈小二商城”和“凈小二麻辣海鮮旗艦店”的線上渠道也開通了。

2015年，凈雅除了繼續(xù)關(guān)店止損，再次強化了火鍋和線上業(yè)務(wù)，加大對火鍋業(yè)態(tài)的投入，拓展標(biāo)準(zhǔn)化程度高、店面小的輕業(yè)態(tài)餐飲，并依托凈雅的優(yōu)勢單品，發(fā)展小而美的店面，還利用凈雅菜品庫的4000多道菜，在線上開展半成品和準(zhǔn)成品業(yè)務(wù)。

可以看出凈雅在“多業(yè)態(tài)”、“多品牌”、“供應(yīng)鏈”上都有所嘗試，然而，一方面“船大難掉頭”，新業(yè)務(wù)的營收抵不上重資產(chǎn)的拖累。另一方面，新品牌并沒有結(jié)合企業(yè)特色，什么都想試一試，卻每個都并沒有積累到核心競爭力，顯得有些慌亂不知所措。

自持物業(yè)這個優(yōu)勢，在凈雅這兩年的轉(zhuǎn)型中并沒能放大，反而在不斷試錯中逐漸消磨。

筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，目前，凈雅唯一的辦法，就是將5項自有資產(chǎn)變現(xiàn)。據(jù)盤點，其中威海大廈、濟南開元項目和沈陽未來城項目占地面積1萬平米以上，共估值7.8億元。

威海航海食品工廠建于2010年，占地500畝，曾用于凈雅海參和魚蝦等海鮮產(chǎn)品的儲藏和初加工，估值5億元。

凈雅想通過出售物業(yè)、中央廚房、工廠和餐車項目來籌集資金，解燃眉之急，但對于任何餐飲品牌來講，即使是賤賣也是一筆大數(shù)目。自認(rèn)為最有價值的中央廚房的運營也已經(jīng)脫離市場多年，并不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

最終，有可能被吸引的投資者，也許會是餐飲業(yè)之外的企業(yè)或者資本方。但這已經(jīng)不重要，凈雅獲得資金、解決員工和消費者問題之后又將是另一個未知的局面。

俏江南：轉(zhuǎn)為大眾餐飲，幾易其手仍風(fēng)波不斷、消耗品牌

進(jìn)軍二三線城市、客單價不到百元，已經(jīng)化身大眾餐飲品牌的俏江南，如今再次出現(xiàn)在公眾視野，竟然是其長沙分店的黑廚事件。這和當(dāng)初的俏江南形象相去甚遠(yuǎn)，不明真相的群眾還誤把炮火打向俏江南的創(chuàng)始人張?zhí)m和兒子汪小菲。

之后的事不難料到，汪小菲借機在微博發(fā)表長文，對俏江南的遭遇表示“痛心”，并公開其母親張?zhí)m退出俏江南管理的內(nèi)幕，還揭發(fā)了投資方私募股權(quán)公司CVC的種種“行徑”，希望中小企業(yè)引以為戒。

其實此時的CVC也已經(jīng)出局，憤懣之情無益于張?zhí)m，更無益于當(dāng)下的俏江南，但這種情緒不只是現(xiàn)在，而是已經(jīng)在俏江南由來已久。

對于餐廳經(jīng)營來說，從2014年開始俏江南高層不斷斗爭，股權(quán)變更、權(quán)力變換，鬧得工人心惶惶，骨干管理人員離職。單店業(yè)績下滑導(dǎo)致原先團隊被替換，新團隊不具備操盤高端餐飲品牌的素質(zhì)，店面管理失控，最終引發(fā)嚴(yán)重食品安全問題。

高端餐飲大勢改變、股東之間糾紛不斷、自身的管理不善，這次俏江南出現(xiàn)的問題極大地破壞了品牌形象，而無論創(chuàng)始人、資方、銀行，還是現(xiàn)在的經(jīng)營方、消費者，所有人都是輸家。

然而諷刺的是，正是“俏江南”這個品牌，在2017年讓張?zhí)m再次扛起戰(zhàn)旗。2017年1月，張?zhí)m的律師正式向俏江南（北京）企業(yè)管理有限公司發(fā)出律師函，稱法院已查封、凍結(jié)“俏江南”、“South Beauty”、“麻辣熊貓”等72項商標(biāo)，要求對方按照2013年“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同”中的約定歸還商標(biāo)。

現(xiàn)在這些商標(biāo)已經(jīng)被凍結(jié)，如果最終執(zhí)行歸還，俏江南餐廳就不能再使用“俏江南”商標(biāo)和那個著名的俏江南川劇臉譜。

而資方也沒有坐以待斃。坊間傳聞，原CVC大中華區(qū)主席梁伯韜曾在2016年6月用200萬美元資本注冊了一家名為恒睿鉑松的基金，法人代表為婁剛，而俏江南（北京）企業(yè)管理有限公司的法人代表則也變成了婁剛。

這一大盤棋，也許就是資方再繼續(xù)挖的坑。但即使張?zhí)m奪回了所有商標(biāo)，經(jīng)過轉(zhuǎn)型、多年官司纏身而掉價的俏江南品牌，重新回到原來的美譽度水平也很難。管理層的精力持續(xù)被官司占用，想必也難以專心搞好管理，再次提升品牌的影響力。

小南國：不只關(guān)店止損，副牌戰(zhàn)略奏效，集團組織扁平是助推器

2015年，小南國關(guān)閉12家門店，管理半徑從25個城市收縮至16個城市。

同樣是關(guān)閉直營門店，重新打造新品牌，小南國卻最終扭轉(zhuǎn)了虧損局面，甚至在2016年業(yè)績報告中昭告天下：集團由2015年虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元，毛利率也由2015年的69.1%增長至2016年的71.7%。

小南國在嘗試高端餐飲轉(zhuǎn)型的過程中，也經(jīng)歷了品牌下沉的探索。但和凈雅沒有在主營的“海鮮”上深入做文章、東一榔頭西一棒子不同，主營江浙菜的上海小南國推出的新品牌“南小館”、“小小南國”，都和小南國的品牌調(diào)性一致，從形象到菜品也都一脈相承。

以“精致上海點心café”為品牌定位的南小館于2012年6月在香港推出，2013年第一家南小館在上海尚嘉中心開業(yè)。南小館主打生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃，人均消費為80元。

繼南小館之后，小南國又推出旗下另一個子品牌“小小南國”。小小南國首店選址在上海淮海路巴黎春天，同樣經(jīng)營江浙菜，但是以家庭和個人消費為主，人均消費價格在100到120元之間。

而在高端餐飲上，小南國也并沒有放棄，反而繼續(xù)發(fā)力。早在2010年就開業(yè)的“慧公館”，主打精品本幫菜和粵菜，店址要么選在了淮海路極有腔調(diào)的英式花園洋房區(qū)——思南公館里，要么就是外灘安培洋行舊址的西洋小樓里。

慧公館的運營也是按照高級餐廳的方式來的，以精致菜式和高水準(zhǔn)的服務(wù)贏得上海餐廳周（RW）的“贏家”。

總之，小南國三個“副牌”都是圍繞“上海特色”，將老上海的摩登風(fēng)情作為品牌立足點，來打造產(chǎn)品和服務(wù)。

這樣，除了消費者對品牌的印象相互印證加深之外，對于供應(yīng)鏈和人才培養(yǎng)培訓(xùn)等管理角度來講，都可以歸入一個系統(tǒng)之中，減少了不必要的資源消耗。

而在其它不熟悉但有興趣進(jìn)入的品類上，小南國則采用了收購的方式來實現(xiàn)品牌拓寬。

2014年8月28日，小南國與日本高人氣餐飲連鎖集團“俺の株式會社”開展合作，將“俺の”系列引入中國，算是有了米其林級別的餐廳。

2014年11月27日，小南國收購百佳（香港）有限公司，圍繞Pokka Café品牌，共同在中國內(nèi)地、香港及澳門發(fā)展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)務(wù)。

2014年，小南國還與第三方創(chuàng)業(yè)人士各占股一半，合作成立奶茶鋪品牌“米之蓮”，以加盟模式復(fù)制并抽取4%的營業(yè)額作為管理費。

行動早，不動根基，多元化品牌戰(zhàn)略思路清晰，讓小南國成為為數(shù)不多擺脫困境的高端餐飲品牌。

小南國的企業(yè)形象，也一步步從提供傳統(tǒng)餐飲服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥放撇惋嬤\營，以更輕的資本化運作，拓展更大的、國際化的餐飲企業(yè)版圖。

小南國對待資本的態(tài)度和手法，也可以拿來和俏江南做個簡單對比。小南國在引入前貝爾斯登（美國第六大投資銀行）中國董事總經(jīng)理康捷擔(dān)任公司總裁后，不僅實現(xiàn)上市，并且通過資本收購品牌獲得轉(zhuǎn)型機遇。

而俏江南則采用“家族式”管理，遇到困境時希望靠資本扭轉(zhuǎn)頹勢，卻不能從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，如今錯失發(fā)展機遇，其創(chuàng)始人還被迫出局。

其中，小南國的董事長王慧敏充分的管理授權(quán)可能是一個關(guān)鍵——她明白一個懂資本市場游戲規(guī)則的執(zhí)行官，對于謀求上市的餐企來講有多重要。

同時，在康捷主導(dǎo)下的公司治理改革也具有成效，以扁平化提高管理效率，以市場機制優(yōu)化成本費用結(jié)構(gòu)，都從根本上讓小南國擺脫包袱，加速轉(zhuǎn)型。

筷玩思維分析認(rèn)為，無論結(jié)果如何，上述這三個高端餐飲品牌的轉(zhuǎn)型之路，都是如今餐飲企業(yè)值得思考的絕佳案例，在品牌運營、資本運作和戰(zhàn)略決策上的經(jīng)驗教訓(xùn)值得復(fù)盤。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”。