2016年3月底，新希望集團發(fā)布董事會決議，擬以2.98億元全資收購嘉和一品中央廚房業(yè)務資產(chǎn)。這是繼2015年11月西安飲食終止收購協(xié)議后，嘉和一品的再次“賣身”。

這是去年一條新聞上的原話，彼時對于嘉和一品的討論幾乎全部聚焦于“賣身”、“遭遇盈利瓶頸”的事實層面。但嘉和一品作為一家成立于2004年，有13年經(jīng)營歷史、150家門店的大型民族餐飲企業(yè)，其背后的道理要比所謂的事實更為復雜。

經(jīng)過這一系列的“折騰”，嘉和一品如今經(jīng)營重回正軌，2016年的利潤同比翻了近3倍。圍繞著其中央工廠發(fā)生的這些事，當我們拉開一定時間和距離去看，也許更為客觀和全面。同時，也更具建設性。

筷玩思維認為，嘉和一品這兩年的發(fā)展及變化背后，是在餐飲產(chǎn)業(yè)上下游界限愈發(fā)模糊的大背景下，夢想進行產(chǎn)業(yè)融合的餐飲企業(yè)越來越多的順應行業(yè)趨勢之舉。而如何順應、利用這個趨勢則是本文想要探討的。

嘉和一品“重門店”特質，由品類和定位共同決定

所謂“重門店”并非指嘉和一品的門店很重，相反，200平米的店面，20人左右的員工總數(shù)實在稱不上“重”，這里的“重”取重視之意，門店運營是嘉和一品經(jīng)營過程中的主要矛盾，這是由嘉和一品的品類和定位所共同決定的。

嘉和一品的主打特色產(chǎn)品是粥，但其SKU卻有60到70種之多，其業(yè)態(tài)并非快餐，據(jù)嘉和一品董事長劉京京介紹，其菜品特色是“粥+點心+小食”，菜品的特征是“可口、營養(yǎng)、健康”。

這樣的產(chǎn)品味型和菜品搭配是為了讓嘉和一品擁有普適性，嘉和一品的受眾年齡、性別和月收入的范圍差距頗大，上至靠養(yǎng)老金保障收入的老人、下至總角黃鬢的小孩兒都占據(jù)了其顧客群中相當?shù)谋壤?。其客單價也僅有30到35元，其菜品結構和定價策略，是取自廣泛受眾的最大公約數(shù)。

在餐飲細分領域不斷有新品牌崛起的當下，嘉和一品依然采取了“中庸”但全面細致的門店經(jīng)營策略。

筷玩思維在其北京站附近的店面中午就餐高峰時段發(fā)現(xiàn)，其客群在年齡上涵蓋了各個階段；菜單上用中、英、韓三種文字標注了菜品名稱；店面采用四白落地的簡約裝飾風格。

“中庸”、“細致”、“求同存異”的經(jīng)營風格一覽無遺。這是由于嘉和一品是休閑餐，菜品以家常菜和點心為主，經(jīng)過13年的經(jīng)營發(fā)展，其在顧客中的“鄰家姐姐”風格早已落地生根。

這也是接下來，嘉和一品將持續(xù)在社區(qū)店發(fā)力的主要原因。無論從菜品結構還是定位上看，嘉和一品的“通吃能力”都很強，劉京京也表示，其選址對街邊店和Mall店沒有太多的挑剔。

“安全、放心、健康和養(yǎng)生就是嘉和一品的標簽，凡是有這個需求的人都是我們的顧客?！?

要保持具有如此“包容性”的店面，最基礎也是最考究的工作是后端供應鏈的保障。

值得注意的是，嘉和一品的SKU存量是和合谷的將近10倍。

所以在2012年，嘉和一品投資1.8億元興建了第三代中央工廠，占地面積3.5萬平方米，是集研發(fā)中心、食品安全檢測中心、培訓中心、會議中心、網(wǎng)絡中心、物流配送中心和中央廚房為一體的現(xiàn)代化大型基地。

嘉和一品賣掉中央工廠，并非工廠不是優(yōu)質資產(chǎn)

新希望方面曾表示：嘉和一品的中央工廠在業(yè)內(nèi)處于領先地位，能在嘉和一品供應鏈如此復雜的前提下滿足300到500家店的需求，工廠每年接待數(shù)千行業(yè)人士來訪，成為業(yè)內(nèi)學習的標桿。

此外，其資質在北京已不可復制，目前北京市產(chǎn)業(yè)政策層面禁止新建食品加工項目，其所持有的食品加工資質也具有稀缺性。

中央工廠的產(chǎn)能過剩是個老話題，餐飲企業(yè)紛紛斥資數(shù)億元興建中央工廠，并非僅希望通過中央工廠節(jié)省些采購和加工成本。

這點成本和工廠的人員、管理、技術投入和維護成本相比，簡直小巫見大巫。絕大部分的餐飲企業(yè)，是希望向供應鏈要收益。

但隨著上下游產(chǎn)業(yè)融合的推進，筷玩思維通過梳理發(fā)現(xiàn)，能真正通過工廠實現(xiàn)收益、不虧本的企業(yè)少之又少，保守而樂觀地說，有希望實現(xiàn)收益的企業(yè)也不多，而嘉和一品的中央工廠卻一直是盈利的，多元化服務于第三方連鎖餐飲、商超便利店等。

首先，供應鏈服務是典型的2B業(yè)務，2C本質的餐飲想介入強調(diào)計劃性、專業(yè)服務能力的供應鏈生意，難度可想而知。遠的不說，美團點評由2C轉向2B的艱難還近在咫尺，這是企業(yè)的基因所決定的，融合難度可想而知。

其次，建設中央工廠投資巨大，所以有些企業(yè)現(xiàn)在都在采取分批次建設中央工廠，即一開始可能只能供給幾十家門店，但預先留好“接口”，根據(jù)開店情況隨時可以增加產(chǎn)能。而這點看似“小聰明”做法的背后，實則是餐飲企業(yè)做產(chǎn)業(yè)融合跨界的核心——節(jié)奏。

人才招募有無跟上？管理體系有無搭建完成？太過聚焦后端供應鏈，是否會影響到店面運營？企業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的步調(diào)如果沒能協(xié)同好，最現(xiàn)實的負面效應就會體現(xiàn)在現(xiàn)金流——這個餐飲企業(yè)的命根子上。

產(chǎn)業(yè)融合是條道，但分工也是，而且兩者并不互斥

有人說，嘉和一品最終賣掉了中央工廠，所以輸了而且輸?shù)脧氐?，甚至還推導出了中央工廠不受業(yè)界待見的結論。

這個結論并不成立。說中央工廠不受業(yè)界待見，但和合谷、冰城串吧等中央工廠的忠實擁躉，通過對后端工廠的階段性規(guī)劃，平衡了工廠投資與現(xiàn)金流的關系，同時實實在在的讓產(chǎn)品標準化提升了一個層次。所以問題在于投資節(jié)奏的掌控。

粥品的賽道足夠寬，比肉夾饃寬得多，沒品牌能很快占據(jù)這個賽道的第一名，就像是沒人能占據(jù)米飯的第一名一個道理。

賣掉供應鏈，而后重新聚焦門店運營，流水每年遞增30%、利潤也是成倍的增長。所以嘉和一品回歸餐飲企業(yè)的主賽道本身不是壞事。

而將供應鏈賣給新希望，一方面成功回籠了資金，另一方面，自身同樣能夠以較低的價格享受到更專業(yè)的服務，新希望深耕供應鏈領域多年，其專業(yè)素養(yǎng)和實力雄厚在業(yè)界人盡皆知。

筷玩思維認為，同樣是一套工廠，在新希望手中其作用和價值將發(fā)揮的更加明顯，同時還服務了更多的餐飲企業(yè)。

客觀上，嘉和一品與新希望的戰(zhàn)略合作，整合了供應鏈資源并讓更多的餐企可以從中受益。所以這里面并沒有人蒙受實質上的損失，不過，各方多贏的背后仍舊離不開劉京京的個人胸懷。

但如果說嘉和一品的中央工廠風波帶來了什么樣的啟示，那可能是：做產(chǎn)業(yè)融合，內(nèi)功是最重要的。在這方面想有所動作，實操的時候要控制好投資的節(jié)奏。