局氣，亦作局器，北京方言。形容為人仗義、豪爽大方，與人共事時說話辦事守規(guī)矩，既不怕自己吃虧，也絕不欺負別人。多用于打賭或者比試的時候，意思是守規(guī)矩不耍賴。

以此為名的還有網(wǎng)紅餐廳“局氣”。局氣的餐廳選址都比較偏僻，但門店面積卻不小。走進局氣，大部分人都會感覺“視覺緊湊”，并不狹小的空間里被眼花繚亂的北京符號填滿，但顯然，年輕人很買賬。

可接下來，創(chuàng)始人韓桐卻不打算再把局氣做成主題文化餐廳了，而是要嘗試做街邊店、進社區(qū)，從一個胡同口賣吆喝的意見領(lǐng)袖，變成“鄰居”的感覺。韓桐的終極目標是要做值得尊敬的全國連鎖品牌。

這就相當于，局氣放棄了讓它聲名鵲起的套路，轉(zhuǎn)而換到了完全是另一種的打法、甚至是嶄新的業(yè)態(tài)賽道。但韓桐卻認為這并不突兀，只是“不同的階段，要做不同的事兒?！?/span>

草創(chuàng)階段：必須讓人記住你，文化是最佳武器

餐飲與文化、情懷這些元素具有天然的關(guān)聯(lián)性。韓桐在創(chuàng)立局氣之前，就曾經(jīng)創(chuàng)立過8號院，也是地道的北京餐廳。

而后韓桐創(chuàng)立的大型社區(qū)功能性聚餐餐廳“四世同堂”，也是走的北京文化路數(shù)，只是操作手法從堆砌元素變成了民國范兒，因為這更適合四世同堂、家族聚餐場景。

之所以對北京文化抱有近乎偏執(zhí)的堅持，一方面由于韓桐本人喜愛那個充滿仗義、江湖氣的老北京。另一方面，出于現(xiàn)實考量，想要迅速打出品牌、撕裂白熱化的餐飲市場，就一定要有逼格、“讓人家(顧客)記住。”

文化首先必須提煉成可視化、可觸摸的具體物件兒。而想要讓品牌真正變得有“逼格”，則要靠活動和走心的營銷。

產(chǎn)品方面，“蜂窩煤炒飯”、“兔兒爺土豆泥”、“帥有何用”、“拆”這四個產(chǎn)品既是局氣的創(chuàng)新菜，又是名副其實的顏值擔當，到店的人幾乎是桌桌必點。

光是“蜂窩煤炒飯”，就研發(fā)了五版之多，它如今也被廣泛應用到各門店中，成為了局氣的一個視覺符號。“帥有何用” 是豌豆黃跟紅豆糕，把它做成了象棋的樣子，也是引得不少客人圍觀拍照。

就連點菜的菜單，也做成了古時候皇帝需要侍寢時，“翻牌子”的形式。

活動方面，韓桐先是請來10多位民間高手，年齡50歲左右、廚齡20-30年的北京大叔大媽，到店里給大家現(xiàn)場展示拿手菜，這種活動使餐廳的逼格瞬間得以提升，讓人更有記憶點。

以上的文化造勢是直接針對C端消費者的，而針對B端形成品牌溢價，局氣也有自己的心得。

局氣去年曾在某同城眾籌平臺發(fā)起了一次眾籌，這可以說是一次“預謀已久”的公關(guān)行動，“我的目的很明確，就是做一次PR?！?/span>

通過一次600人認購、數(shù)額1億元的眾籌，以及與媒體的合作。局氣在餐飲界可謂一炮走紅，不僅如此還得到了大悅城這樣的知名商業(yè)綜合體的認可。

韓桐對眾籌有著自己的認知，他直言，如果一個是想長期發(fā)展的連鎖品牌，眾籌最好在不缺錢的時候做。如果真是缺錢，大可以把老店拿出來眾籌，預支幾年的利潤去開店，這樣對股東和品牌都是好事。老店盈利可預期，股東的收益與預期差別不會太大。

開新店眾籌，企業(yè)要做好分利潤、擔風險的準備。

掙了錢，大家分，如果出現(xiàn)了眾籌的新店不賺錢，甚至虧損的情況，企業(yè)要做好自己承擔風險的打算，不要讓眾籌的股東一起承擔。因為一旦大家共擔損失，代價是超乎想象的沉重——原來的幾百名鐵粉，可能瞬間就會粉轉(zhuǎn)黑。這對連鎖品牌的影響是致命的。

所以，韓桐其實是把眾籌單純地看作是一次鐵桿顧客的回饋活動和一次PR機會。

局氣用文化做切入口、高舉高打的品牌策略讓其在草創(chuàng)階段得以迅速走紅。韓桐認為，餐飲企業(yè)在每一個發(fā)展階段都有每個發(fā)展階段的主要矛盾，在創(chuàng)業(yè)階段尤其如此。

“首要任務是活下來、是切入市場、占有一席之地，所以要把形象和營銷做好，產(chǎn)品這個時候做到不難吃就行?！?/span>

韓桐坦承，他并不認為局氣在創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品做得有多么好?！岸己镁褪嵌疾缓?，團隊的精力就那么多，只能集中力量解決主要矛盾。”

全國連鎖階段：從景點定位向中央公園的轉(zhuǎn)移

在局氣品牌創(chuàng)立之初，韓桐就把其定義為一個全國連鎖品牌、受人尊重的品牌。

筷玩思維認為，餐飲企業(yè)邁入發(fā)展后期擺在面前的有三條路：做小而美的百年老店、賣加盟做連鎖，還有一種就是一家一家做直營連鎖。韓桐選擇了第三條路，“這是最苦的路?！睘榇?，局氣需要做一場巨大且痛苦的轉(zhuǎn)型手術(shù)——從“景點”轉(zhuǎn)型為“中央公園”。

之前韓桐將局氣定義為“景點”，顧名思義，景點的拉客力非常強大，類似于敦煌、長城這樣的知名景點，即使區(qū)位非常差，依然能夠獲取巨大的流量。局氣正是借助這一勢能，才做到了不靠黃金位置依舊能獲得超高人氣的成績。

但如果要做全國連鎖，那么這種張揚的大店就不再適合。固定成本、維護和運營成本都很高。更重要的是，這會讓顧客產(chǎn)生距離感、不親民。而連鎖餐飲玩兒的就是復購率，像人們常常會逛中央公園一樣，與顧客產(chǎn)生粘性就需要降低“門檻”。

此處的門檻不是指降低價格，局氣的品牌調(diào)性決定了它的核心顧客，是那種不會為了便宜20塊錢就會選擇其它餐廳的人，降低價格等于自毀前途。

韓桐的轉(zhuǎn)型策略重點是產(chǎn)品品質(zhì)和讓就餐環(huán)境更加親民。

首先是把環(huán)境色調(diào)降了下來，不再使用之前門店那種用張揚的裝飾高度還原北京元素的技巧。同時，局氣還會在店內(nèi)融入一些別致的藝術(shù)設計，提升品牌的文化感。韓桐認為，視覺上過于張揚、刺激年輕人非常買賬，但對一部分單純想要享受菜品的顧客來說，反而是視覺垃圾。

全國連鎖階段，經(jīng)營的主要矛盾是出品、服務這些近距離拼刺刀的東西，所有戰(zhàn)略都要圍繞菜品來做，“讓就餐環(huán)境變得舒適，其實是讓顧客的注意力全部集中到菜品上?！?/span>

其次，就是菜品質(zhì)量，在全國連鎖階段，產(chǎn)品成了最主要的矛盾。局氣準備花大力氣把出品的質(zhì)量提升上去，并一步步精簡菜品數(shù)量，將不適合全國連鎖的菜品逐漸刪減掉。

據(jù)筷玩思維了解，局氣每年兩次調(diào)整菜單，每次去除10%，而具體刪掉哪些菜、重點提升哪些菜的質(zhì)量，則要根據(jù)餐飲數(shù)據(jù)系統(tǒng)中顧客的偏好來決定。

其實，這樣的打法韓桐并非餐飲業(yè)第一人，西貝莜面村也經(jīng)歷了一模一樣的轉(zhuǎn)型過程。

早年間，西貝也是動輒近千平米的大店，店里面充斥著窯洞和西北大炕等符號化的裝飾。而后在轉(zhuǎn)型小型店鋪時，也采取了平民化裝修風格、精簡菜品和聚焦著名的“好吃戰(zhàn)略”。

筷玩思維曾在《楊記興臭鱖魚崛起的背后：不僅搶占心智那么簡單》一文中詳細介紹過楊記興、西貝向傳統(tǒng)菜系要品牌溢價的商業(yè)邏輯。如果說，那篇文章里提到的地方菜系正餐館能夠做大做強的根本所在，是后端和“里子”。

那么，局氣的打法就是將這種“里子”轉(zhuǎn)化為業(yè)績的“面子工程”、是具體的運營策略。

也許，“向傳統(tǒng)菜系要溢價”+“景點轉(zhuǎn)型中央公園”的組合拳，可以成為未來中式正餐館做大做強的一整套標準化打法。

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