2012年，全國刮起了一股烤魚熱，數(shù)以百計的烤魚品牌如雨后春筍般冒了出來。由于魚類的高品質(zhì)感和溢價、新業(yè)態(tài)的市場號召力以及中餐里難得的易復(fù)制屬性，讓烤魚成為了令人趨之若鶩的風(fēng)口。

但如今，不少曾經(jīng)的明星品牌早已隕落。而作為京城烤魚界開山鼻祖的江邊城外，開店速度卻一直保持著自己的節(jié)奏，從2005年肇始，12年來不慌不忙地開了67家店。

相對于今年全行業(yè)的疲軟，江邊城外的發(fā)展勢頭堪稱驚人，一些門店的營業(yè)額增幅甚至達到了140%，2016年營業(yè)額年增長10%。

江邊城外是如何把一款流行單品的生命周期維持了十幾年?并能夠在行業(yè)低迷期保持逆勢上揚的呢?江邊城外聯(lián)合創(chuàng)始人孟洪波認(rèn)為“很簡單，把單品做到極致?！?/span>

做最正宗的烤魚，“正宗”指的是傳統(tǒng)口味

江邊城外從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，十幾年如一日堅持“正宗”二字，其管理層對于“正宗”抱有超乎常人的執(zhí)念。

江邊城外是最早在烤魚賽道中做大做強的品牌，占據(jù)顧客心智中“最正宗”的品牌印象順理成章，但在十幾年中，一直堅持做“正宗”是否會影響到其口味的異地適應(yīng)、進而影響品牌跨區(qū)域經(jīng)營?

孟洪波回答說“這是對江邊城外產(chǎn)品策略的誤解?！?/span>

所為正宗，主要體現(xiàn)在炒料和做法兩個方面，而不是指味型數(shù)量的一成不變。

炒料，江邊城外80%的原材料都是從四川、重慶原產(chǎn)地采購，跳過經(jīng)銷商直接與供應(yīng)商合作并依靠勢能鎖定價格。如辣椒用的是四川當(dāng)?shù)氐亩G條，豆豉是永川豆豉，同時江邊城外往往會就一種原材料在當(dāng)?shù)剡x擇三到四家供應(yīng)商來確保供應(yīng)系統(tǒng)的穩(wěn)定。

做法，目前江邊城外香辣、麻辣等傳統(tǒng)味型就是采用四川當(dāng)?shù)卣诘墓欧ǔ粗啤?/span>

在跨區(qū)域經(jīng)營時，江邊城外也不會根據(jù)地區(qū)差異調(diào)整這些傳統(tǒng)口味的正宗做法，不論任何地區(qū)，都保持著統(tǒng)一的配方和味道。

一方面，由于全國人口流動性很大，地區(qū)的口味差異在逐漸縮小，這是現(xiàn)實的基礎(chǔ)，從經(jīng)營情況上看，市場也給出了正向的反饋。另一方面，從產(chǎn)品質(zhì)量考慮，套用郭德綱的話說“能賣錢的都是明清時期的節(jié)目”，與其調(diào)整老口味，不如集中精力做新口味的研發(fā)。

江邊城外每年都會推出全新口味，至今其已經(jīng)擁有16款烤魚，正在研發(fā)的口味有數(shù)十款。只是，新推出的口味絕對不能影響到魚本身的味道。比如別家早就有的咖喱味，江邊城外研發(fā)了很多年卻依然沒有推出，原因很簡單，味道不滿意、咖喱蓋過了魚的風(fēng)頭。

而當(dāng)找到適合開發(fā)的口味時，孟洪波又會表現(xiàn)出其“偏執(zhí)”的一面，比如江邊城外前段時間推出的“北碚豆腐魚”。

有一次到重慶，孟洪波的一位朋友帶他去吃一道烤魚。他們到了北碚山上，看到一個很破的棚子，連空調(diào)都沒有，但客人卻很多。孟洪波是帶著行政總廚們?nèi)サ?，他吃完一口就跟廚師說，你們在這住一星期，要把這魚學(xué)會，不做到90%以上的相似度，就別回來了。

然后，他真的就把北方、南方華東的行政總廚留在了四面透風(fēng)的棚子里。最終，兩位大廚還是成功了，除了水質(zhì)問題，基本上能夠還原當(dāng)時的味道。

烤魚賽道的特殊之處，原材料必須要好

孟洪波認(rèn)為，只要魚的原材料好，那么菜品的質(zhì)量就不會差?！霸牧蠈爵~太重要了，在水產(chǎn)市場，為什么總有買魚的人盯著，只要魚一翻肚子，錢立馬便宜一半。”

魚原材料的價值被提到了江邊城外第一等戰(zhàn)略位置，這甚至還在一定程度上限制到了江邊城外的開店節(jié)奏和數(shù)量。

一直以來，能不能將活魚順利運到店里，是江邊城外選擇開店的首要標(biāo)準(zhǔn)。所以迄今為止，江邊城外的店鋪集中開在江浙滬地區(qū)，其在國內(nèi)也只有66家店。

盡管江邊城外是烤魚品類中成立最早的全國性品牌，但部分后起之秀們的門店數(shù)量已經(jīng)是其2倍有余，但孟洪波卻一點都不急。

“我不信風(fēng)口，烤魚之前是風(fēng)口，但后來死了一片，品類永遠不會消失，誰能活下來把自己做好，就是品類第一。”

說到未來開店計劃，孟洪波表示要等鎖鮮技術(shù)的成熟。雖然目前已經(jīng)有瞬間鎖鮮技術(shù)，可以做到讓魚在運輸過程中進入假死狀態(tài)，但成本居高不下。只有等到成本降下來，江邊城外才會考慮把店開到全國的其它地方。

做輕模式、降低成本已是業(yè)內(nèi)共識，很多烤魚品牌已經(jīng)放棄了現(xiàn)殺現(xiàn)烤模式，轉(zhuǎn)而采用冷鏈運輸和加工廠半成品模式，這既可以讓門店變輕，也有利于提高翻臺率。

但在孟洪波看來，高翻臺率對于餐廳而言固然重要，但是餐飲的根本仍然是產(chǎn)品的口味、衛(wèi)生及安全。魚這條賽道很特殊，對于吃貨來說，是不是現(xiàn)殺現(xiàn)烤一口就能吃出來。

所以，相比之下雖然活魚現(xiàn)殺現(xiàn)烤的模式很重，但卻能保證產(chǎn)品的口味，這是江邊城外所看重的。

筷玩思維進一步認(rèn)為，在烤魚這種典型的單品爆款店不像去正餐館吃飯，一道菜不好吃，可以通過另外的菜來彌補好感，吃烤魚的顧客都是沖著這款單品而來，一旦有一次用餐體驗較差的遭遇，就極有可能會導(dǎo)致用戶流失。

江邊城外的核心競爭力就是產(chǎn)品和口味，為保證出品品質(zhì)的穩(wěn)定，人才的培訓(xùn)、物流、采購渠道，包括中心的原材料加工，這些標(biāo)準(zhǔn)化必須要能跟得上。

如何進行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，其中制作流程的設(shè)計和建設(shè)很關(guān)鍵。這一點，從江邊城外開門第一天到現(xiàn)在都是“痛點”，也是一直在試圖解決的問題。發(fā)展中后期，由于泰國美諾集團的介入，后端的問題近幾年有了較大程度的改善。

就產(chǎn)品本身來說，標(biāo)準(zhǔn)化中最重要的還是核心配方、料包。隨著品牌和規(guī)模的擴大，江邊城外開始在四川定制調(diào)料，比如泡菜的酸度是多少、甜度是多少、要什么樣的，江邊城外都依靠自己十幾年的美譽度掌握了話語權(quán)。

即使供應(yīng)商給出的條件再優(yōu)惠、名聲再響，如果口味達不到孟洪波的要求，就絕不合作。

與美諾聯(lián)姻，規(guī)范化管理是否會掣肘發(fā)展?

2005年就進軍中國市場的美諾，旗下有品奇披薩、時時樂等品牌，它的對標(biāo)是肯德基的母公司百勝，然而這些年的發(fā)展并算不上順利。正在這時，它看到了火遍京城的江邊城外烤魚。于是在2013年，美諾空降，雙方閃婚。

美諾是上市公司，江邊城外目前的財務(wù)報表是與美諾合并的，所有財務(wù)工作都要接受普華永道的監(jiān)督和檢查。無須諱言的是，財務(wù)規(guī)范化對“三高一低”壓力巨大的餐飲企業(yè)來說猶如上了一道“封印”，進一步壓縮了其利潤空間。

利潤空間還好說，因為雖然烤魚與黃燜雞一樣屬于單品，但魚的溢價高，以草魚為例，原材料大概是10元/斤，市面上的烤魚則能售賣到40余元/斤，盈利空間依然可觀。所以倒不至于虧本，只是利潤收窄而已。

更重要的是，江邊城外正處于發(fā)展期，財務(wù)規(guī)范化會直接影響其應(yīng)對激烈市場競爭的靈活性和創(chuàng)新能力。

要知道，在百勝收購小肥羊之后進行的管理規(guī)范化，某種程度上也讓小肥羊失去了創(chuàng)新的動力，使得以服務(wù)聞名的海底撈和以效率著稱的呷哺呷哺搶得先機。

孟洪波對此表示，美諾是以長期持有江邊城外為前提與其合作的，更看重江邊城外的經(jīng)營與發(fā)展，對于江邊城外的上市也沒有明確的要求和時間表，更沒有對賭。

美諾集團自身也是以餐飲起家，進入中國市場時間不短，在之前算不上順利的發(fā)展中，也深刻體會到了中餐的復(fù)雜性，財務(wù)必須按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范化操作，雖然在一定程度上會降低靈活性，但經(jīng)營管理權(quán)依然握在原管理層手里。

美諾在江邊城外的發(fā)展過程中，更多的是充當(dāng)了一個智囊團的角色，為江邊城外的戰(zhàn)略發(fā)展、后端供應(yīng)鏈、人力資源和CRM系統(tǒng)提供技術(shù)和管理咨詢支持。

“餐飲企業(yè)管理分前后端，美諾對餐飲企業(yè)后端的理解很深刻，提了不少好建議。但在前端門店運營上，凡是不適合烤魚的，他們給足了空間，我們依然會按照自己的來。”

比如，烤魚雖然具有明顯社交屬性，但是是屬于小范圍聚餐的范疇。經(jīng)常吃烤魚的人都會發(fā)現(xiàn)，吃烤魚的消費群體年輕人居多，而且基本上都是2-4人，4人以上的群體很少會選擇吃烤魚，這也就意味著這個品類并不適合團餐和大桌餐。

諸如此類的前廳運營策略，江邊城外依舊可以保持自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖龇?，美諾在這方面給足了空間和自由。

總的來說，孟洪波認(rèn)為與美諾的合作積極意義遠大于規(guī)范化帶來的一點點掣肘。

餐飲就是個長期的苦活，并非短期內(nèi)能夠決出勝負(fù)的市場。即使是看似會讓餐企很難過的財務(wù)規(guī)范，孟洪波也認(rèn)為，既然要做大做強，這些基礎(chǔ)問題還是要在發(fā)展過程中解決，總比船大了難掉頭要好得多。

結(jié)語

江邊城外作為一家以烤魚為賽道的單品店，能將烤魚這種看似流行爆款的生意做了十幾年，其背后的道理并不復(fù)雜。正如孟洪波所言，一切以產(chǎn)品為中心。

風(fēng)口雖然有起有落，但品類永遠不會消失?，F(xiàn)實中，確實也沒有哪家餐飲企業(yè)是靠燒錢打死對手，多半是自己做好了，自然而然在品類中稱王。雖然江邊城外只有不足百家門店，但靠著產(chǎn)品的美譽度，就幾乎做到了品牌代表品類的地步，成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的烤魚一哥。

這給單品類餐飲企業(yè)帶來了一個重要啟示，開店數(shù)量不再無條件的等同于品牌效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)時代，口碑和美譽度才是拉升品牌勢能的核心。

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