宅食送創(chuàng)始＆CEO穆楊

“一個(gè)好產(chǎn)品不是壁壘，一個(gè)能夠不斷做出適銷產(chǎn)品并快速應(yīng)用的研發(fā)體系才是壁壘;一個(gè)漂亮包裝也不是壁壘，一個(gè)能夠不斷做出實(shí)用且能夠控制成本的包裝的供應(yīng)鏈體系才是壁壘;高利潤(rùn)率更不是壁壘，一個(gè)能使各環(huán)節(jié)高效運(yùn)行，節(jié)省人力物力的運(yùn)行體系才是壁壘。所以對(duì)于外賣來講，建立高效的體系，提升整體效率才能使你一路走好?！?/span>

正如優(yōu)糧生活的聯(lián)合創(chuàng)始人閆寒以上所說的那樣，我想這也是宅食ＣＥＯ穆楊，堅(jiān)持把外賣標(biāo)準(zhǔn)化做成高效體系的重要原因之一吧。

宅食送是一個(gè)踐行名廚美食外賣的垂直外賣O2O品牌.主張簽約名廚及美食家,在線上開設(shè)餐廳,在線下建設(shè)合法合規(guī)的外賣廚房,用戶只需線上下單,即可享受到高品質(zhì)的外賣。

2015年10月份，宅食送宣布完成天使輪1500萬元人民幣融資，由網(wǎng)信集團(tuán)旗下網(wǎng)信資本領(lǐng)投，部分獨(dú)立投資人跟投，融資后估值達(dá)到1億。

隨著外賣行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，外賣的發(fā)展看起來熱火朝天，其實(shí)做外賣的水平參差不齊。一向堅(jiān)持走重模式的穆楊希望用高效的外賣標(biāo)準(zhǔn)化體系來建壁壘。

強(qiáng)調(diào)口味，做適合自己的標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)于建設(shè)外賣的標(biāo)準(zhǔn)化體系，穆楊表示說，高效的外賣體系，一定要做到產(chǎn)品、設(shè)備、流程、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化，才能做到人員、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到高效運(yùn)營(yíng)。

他闡釋的標(biāo)準(zhǔn)化并不等同于食品工業(yè)化，出品前的食材是不是部分進(jìn)行在店現(xiàn)制，對(duì)口味的影響占了很大一部分。比如711類超市或大多輕外賣如前不久曝光的百度生態(tài)廚房有賣蓋澆飯的，大都是速凍料理包，在店微波加熱就OK，味道肯定好不到哪去，消費(fèi)者一吃便知；但是如果把傳統(tǒng)的中餐炒菜與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合，把調(diào)料進(jìn)行按照每一份的份量進(jìn)行事先標(biāo)準(zhǔn)化符合料包準(zhǔn)備，對(duì)設(shè)備使用流程和制作過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，既能保證味道，又能減少人工成本。

“在標(biāo)準(zhǔn)化原則之下，宅食送堅(jiān)持對(duì)半成品食材進(jìn)行現(xiàn)炒加工，盡量保持原有的炒菜味道。做了那么久的中央廚房，我們核心的優(yōu)勢(shì)還是在后端工藝，我們可以做其他外賣同行的菜品，外賣店不一定做得來我們的菜品，因?yàn)槲覀兒灱s了很多的名廚做研發(fā)，相比而言后端的生產(chǎn)研發(fā)優(yōu)勢(shì)不言自明?！?/span>

堂食與外賣的選擇，標(biāo)準(zhǔn)化下應(yīng)區(qū)別對(duì)待

再說到堂食和外賣的關(guān)系時(shí)候，穆楊表示，堂食說實(shí)話做的更多偏重后端餐飲，跟純外賣是兩種不同的體系和玩法。堂食的重要性對(duì)于線下店是比較重要的，直接關(guān)系到用戶的體驗(yàn)。拿宅食送酒仙橋店來說，近兩個(gè)月的外賣平臺(tái)的外賣營(yíng)業(yè)額高點(diǎn)是一天一萬元，客單價(jià)20元以上；自有微信平臺(tái)一天1.5萬，客單價(jià)40元，兩個(gè)平臺(tái)的用戶根本不是一類群體。在外賣和堂食單量雙高的情況下，高外賣單量對(duì)后廚產(chǎn)能壓力、出品速度、品質(zhì)控制等帶來了挑戰(zhàn)，進(jìn)而又對(duì)于顧客堂食的體驗(yàn)造成下降，這樣外賣和堂食就產(chǎn)生了沖突。想同時(shí)兼顧外賣與堂食的門店，建議從一開始就做好廚房設(shè)計(jì)，或者進(jìn)行分割，比如說深圳的云味館，在某商場(chǎng)一樓門店是是專門經(jīng)營(yíng)堂食的，同時(shí)利用租下的5樓小門面做外賣。

輕模式外賣站從狹義上來理解就是小堂食加上外賣廚房，有容易快速覆蓋、規(guī)?；膬?yōu)點(diǎn)，需要的核心能力是類似于淘寶的運(yùn)營(yíng)能力，倉(cāng)庫(kù)在哪里不重要，重要的是店鋪的排名和用戶的體驗(yàn)。關(guān)于外賣站的人員配置，宅食送的規(guī)劃采用3-4人的后廚人員，3人左右的外賣自配送人員。

外賣還是堂食，是根據(jù)某個(gè)區(qū)域的人群特征和消費(fèi)能力來做決定的，宅食送在中關(guān)村去做外賣站，在酒仙橋做大的堂食門店。

綜合工時(shí)制，讓人工成本減少30%

純外賣的模式核心競(jìng)爭(zhēng)力在于成本，在人員任用方面，他們的用工年齡多在20-30歲左右，年齡稍大點(diǎn)的也基本是附近的居民，也就是想找個(gè)穩(wěn)定的工作，反正在家閑著也是閑著，在宅食送上班也比較穩(wěn)定。

宅食送微信訂餐的配送全部由自己的全職員工配送，自配送基本保證40分鐘內(nèi)，而絕大多數(shù)配送可以控制在30分鐘以內(nèi)送達(dá)，對(duì)于提升用戶體驗(yàn)，效果立竿見影。

每個(gè)店的基本配置是2-3個(gè)人，采用綜合工時(shí)制。員工在早上的時(shí)候協(xié)助開店，在中午的時(shí)候就去送餐，一個(gè)月上夠了多少個(gè)工時(shí)，就按多少工時(shí)結(jié)算，加班有加班費(fèi)，多勞多得。而員工每天的工作排布，都是由各個(gè)店長(zhǎng)進(jìn)行提前規(guī)劃發(fā)布，合理地安排，盡力做到標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

剛開始宅食送的人員配置體系，是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，收銀就是收銀，前廳服務(wù)就是前廳服務(wù)，外賣員就是外賣員，經(jīng)過合理的優(yōu)化之后，一個(gè)店面的人工成本可以減少30%的成本支出，總體計(jì)算下來每月可以減少幾萬塊錢的支出。

多渠道營(yíng)銷，服務(wù)好用戶是最終目的

按照穆楊所規(guī)劃的那樣，在前端后端都基本標(biāo)準(zhǔn)化以后，接下來就是要做好你的外賣核心用戶。

至于渠道，不論是自己的微信訂餐渠道還是外賣平臺(tái)的渠道，互利共贏是合作的前提。

提到為什么入駐平臺(tái)，他說，平臺(tái)已經(jīng)占據(jù)了主要的外賣流量入口，發(fā)展趨于理性化，還有品牌曝光作用，做好精細(xì)化成本核算后對(duì)自己而言也沒什么損失。 

你的用戶可能在平臺(tái)上，也可能在你自己的渠道里，具體合作與否，怎么操作就要看每個(gè)商家自己的思考了。

標(biāo)準(zhǔn)化體系建立的目的一定是提高整體的運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化外賣成本的結(jié)構(gòu)，從而提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。不過這次高效體系的建立，對(duì)宅食送ＣＥＯ穆楊是個(gè)很大的考驗(yàn)，讓我們拭目以待。