從單一的漢堡攤位，到如今每天為全球超過(guò)6,900萬(wàn)顧客提供服務(wù)的快餐業(yè)巨頭，從寂寂無(wú)名到奪下「2020年BrandZ全球最具價(jià)值品牌」排行榜第九的位置。

麥當(dāng)勞在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有超過(guò)30000家門(mén)店，2019年全年?duì)I收210.7億美元，全年凈利潤(rùn)60.25億美元。即便受疫情影響，2020年全年，麥當(dāng)勞總收入為192億美元。

麥當(dāng)勞，當(dāng)之無(wú)愧是全球最有價(jià)值的品牌之一，如此強(qiáng)大的可持續(xù)發(fā)展力和盈利能力，得益于麥當(dāng)勞創(chuàng)新的商業(yè)實(shí)踐、特許經(jīng)營(yíng)模式、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系、人才組織體系……接下來(lái)，就隨小編一起探索麥當(dāng)勞體系的強(qiáng)大之處。

麥當(dāng)勞在中國(guó)，掀起連鎖快餐浪潮

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當(dāng)勞兄弟手中買(mǎi)下的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，在美國(guó)開(kāi)設(shè)了第一家麥當(dāng)勞餐廳，并將麥當(dāng)勞變成了世界最大的餐飲企業(yè)。

早在1975年，麥當(dāng)勞就在香港開(kāi)設(shè)了餐廳。不過(guò)，直到1990年10月8日，麥當(dāng)勞中國(guó)大陸的首家餐廳才在中國(guó)深圳開(kāi)張。這家餐廳位于深圳解放路光華樓，有500多個(gè)座位，餐廳開(kāi)業(yè)時(shí)人山人海，麥當(dāng)勞深圳400名員工忙不過(guò)來(lái)，從香港又臨時(shí)調(diào)來(lái)500名員工幫忙。

1992年，麥當(dāng)勞在王府井開(kāi)設(shè)了北京第一家餐廳，也是當(dāng)時(shí)全世界最大的麥當(dāng)勞餐廳，座位超過(guò)700個(gè)。

直到2003年，麥當(dāng)勞開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)工作，從主動(dòng)應(yīng)征的1000多名加盟者中選擇了第一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)持牌人。2003年8月，麥當(dāng)勞把經(jīng)營(yíng)情況非常好的天津一家餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)讓給這位應(yīng)征者，成為麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的第一家特許經(jīng)營(yíng)形式的餐廳。從2004年開(kāi)始，麥當(dāng)勞向全中國(guó)推廣特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

到2016年9月，麥當(dāng)勞收到至少三大財(cái)團(tuán)對(duì)其在中國(guó)及香港店面的收購(gòu)要約。凱雷與中信集團(tuán)聯(lián)手，TPG與物美商業(yè)集團(tuán)合作，房地產(chǎn)公司三胞集團(tuán)分別對(duì)麥當(dāng)勞這些資產(chǎn)發(fā)出要約。

2017年1月9日，麥當(dāng)勞(McDonalds Corp.)達(dá)成協(xié)議，把中國(guó)業(yè)務(wù)的控股權(quán)出售給中國(guó)中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個(gè)投資財(cái)團(tuán)。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)大陸和香港業(yè)務(wù)控制權(quán)益，作價(jià)20.8億美元。

特許經(jīng)營(yíng)模式“鼻祖”，“地產(chǎn)公司”O(jiān)R“餐廳”？

麥當(dāng)勞是特許經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說(shuō)，麥當(dāng)勞的成功就是特許經(jīng)營(yíng)的成功。

最初，克洛克的加盟方式根本無(wú)法支撐他的擴(kuò)張戰(zhàn)略，店面越多，公司反而負(fù)債累累，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析了麥當(dāng)勞的報(bào)表后，給出一個(gè)大膽的建議，正是這個(gè)建議，成就了今天的麥當(dāng)勞。

他認(rèn)為，單純只靠加盟店的分紅，無(wú)法賺錢(qián)，麥當(dāng)勞應(yīng)該買(mǎi)下商業(yè)區(qū)的土地開(kāi)店，然后把店鋪“賣(mài)”給加盟者，麥當(dāng)勞從中收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和租金，這樣既能達(dá)到擴(kuò)張的目的，又能保障收益。

因此，麥當(dāng)勞餐廳分兩類(lèi)：一類(lèi)是直營(yíng)店，麥當(dāng)勞擁有這些店的所有權(quán)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，全部收入歸麥當(dāng)勞所有；另一類(lèi)是特許經(jīng)營(yíng)店，也就是加盟店，加盟者在加盟之初需要支付給麥當(dāng)勞一定比例的特許權(quán)使用費(fèi)，之后每年則只需支付以每月?tīng)I(yíng)業(yè)額為計(jì)算基礎(chǔ)的服務(wù)費(fèi)和房屋租金，服務(wù)費(fèi)費(fèi)率大約是 5%，租金為營(yíng)業(yè)額的 9% - 11%。

據(jù)餐飲界（canyinj.com）查閱數(shù)據(jù)了解：在全球 30000 多家麥當(dāng)勞門(mén)店中，加盟店的比例占到了 90%，根據(jù)麥當(dāng)勞 2017 年的年報(bào)，直營(yíng)店全年收入 127.19 億美元，加盟店為 101.01 億美元，雖然直營(yíng)店收入高于加盟店，但直營(yíng)店的成本高達(dá) 104.09 億美元，加盟店的成本只有 17.90 億美元。不考慮銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、廣告等費(fèi)用，粗略計(jì)算一下麥當(dāng)勞的利潤(rùn)構(gòu)成，來(lái)自直營(yíng)店的 22.01 億美元，來(lái)自加盟店的 73.34 億美元，加盟店帶來(lái)的利潤(rùn)遠(yuǎn)高于直營(yíng)店。

而在2016年，麥當(dāng)勞的租金收入為61億美元，而加盟費(fèi)為31億美元，租金大約是加盟費(fèi)的兩倍，租金差不多是加盟費(fèi)的2倍。也因此，越來(lái)越多的人也認(rèn)為，麥當(dāng)勞主要靠地產(chǎn)賺錢(qián)，餐飲業(yè)務(wù)本身沒(méi)有多少利潤(rùn)，還有人則直接把麥當(dāng)勞看做成一家房地產(chǎn)企業(yè)。

當(dāng)然，這得益于麥當(dāng)勞控制選址權(quán)，并簽訂長(zhǎng)期租約或直接買(mǎi)斷土地。

麥當(dāng)勞借助自身專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)考察店址的交通狀況、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相關(guān)信息，以通過(guò)復(fù)雜的計(jì)算選出位置最優(yōu)的地址，確保選址的科學(xué)性。這樣有效避免了盲目擴(kuò)張，使得每家餐廳都具備很好的盈利基礎(chǔ)。

由于麥當(dāng)勞品牌的巨大影響力能帶來(lái)可觀的人流量，使周?chē)禺a(chǎn)升值，地產(chǎn)商非常愿意在區(qū)域內(nèi)引入麥當(dāng)勞。這就使得麥當(dāng)勞擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力，能以較低的價(jià)格獲得長(zhǎng)期租約。

由于是長(zhǎng)期租約，期間租金不變，而土地則一般會(huì)逐漸升值。這就為麥當(dāng)勞獲取租金收益創(chuàng)造了很大的空間。同時(shí)，由于掌握大量長(zhǎng)期租約和土地，麥當(dāng)勞可以以此為信用憑證輕易地從銀行中獲得貸款，這就為麥當(dāng)勞的擴(kuò)張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟馁Y金流。

無(wú)論是麥當(dāng)勞的“特許連鎖加盟”,還是“地產(chǎn)模式”,都商業(yè)模式的極大創(chuàng)新。每個(gè)餐飲企業(yè)都有自己的基因，中國(guó)餐飲企業(yè)也有自己獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境，如何結(jié)合企業(yè)自身以及中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，打造自己的“可獲利的門(mén)店模式”，如何發(fā)展連鎖化門(mén)店布局，如何對(duì)加盟管理模式進(jìn)行提升……

這三天課程，從9大模塊，6大案例分析，并提供了12個(gè)關(guān)鍵工具包，讓每個(gè)餐企老板對(duì)自己的未來(lái)連鎖之路更加清晰！

麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化！標(biāo)準(zhǔn)化！標(biāo)準(zhǔn)化！

為了保證其特許經(jīng)營(yíng)模式的成功，麥當(dāng)勞制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系。如為了保證各分店就餐質(zhì)量，把操作變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化和容易復(fù)制的程序；送新加盟者到“漢堡大學(xué)”進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)；視加盟者為事業(yè)伙伴，加盟者的成功將保障麥當(dāng)勞也成功等等。

1）標(biāo)準(zhǔn)可量化的制作流程

大家所能想到的長(zhǎng)度、寬度、體積、時(shí)間、溫度等各種影響食品口味和質(zhì)量的要求，麥當(dāng)勞都用數(shù)字加以規(guī)定；大家想不到的關(guān)于漢堡包厚度、如何撒芝麻、柜臺(tái)多高、肉類(lèi)的肥瘦度，麥當(dāng)勞也都提出了嚴(yán)格的限制。

麥當(dāng)勞的牛肉要經(jīng)過(guò)40多道程序的檢驗(yàn)，挑選土豆時(shí)對(duì)產(chǎn)地、氣候、溫度、濕度甚至形狀都有嚴(yán)格限制。麥當(dāng)勞面包里的氣泡要保持4毫米以追求口感最佳；面包10分鐘以后賣(mài)不掉就得扔掉；生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)后，只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過(guò)期即報(bào)廢。

柜臺(tái)高度嚴(yán)格設(shè)定為0.92米；甚至連漢堡包上的芝麻如何撒得均勻、撒幾下都有要求，所有這些都有量化的統(tǒng)一規(guī)定。麥當(dāng)勞通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)致、嚴(yán)格的制作流程為顧客提供最佳的口感。

2）標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程

麥當(dāng)勞制定了標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，力圖讓每一位顧客都享受到最好的用餐服務(wù)。

麥當(dāng)勞深入到餐飲生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并盡己所能改造優(yōu)化，從而建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得盈利能力。門(mén)店選址、地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)只不過(guò)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

3）標(biāo)準(zhǔn)化的人才輸出

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。

尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞QSCV黃金準(zhǔn)則，QSCV分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價(jià)值(Value)。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。

毋庸置疑，麥當(dāng)勞的成功的得益于其創(chuàng)新的“商業(yè)模式”“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系”“人才發(fā)展和培訓(xùn)體系”等，當(dāng)然也少不了其強(qiáng)大的“供應(yīng)鏈體系””數(shù)字化信息系統(tǒng)”“營(yíng)銷(xiāo)管理體系”等。

如何打造可獲利的門(mén)店模式?

如何發(fā)展連鎖化開(kāi)店布局?

如何建立完善供應(yīng)鏈體系?

如何建構(gòu)組織大藍(lán)圖有效打造組織力？

如何構(gòu)建管理模式并提升加盟店績(jī)效？

……

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