從2013年起，外賣這種新的模式伴隨著互聯(lián)網(wǎng)餐飲的興起改變了中國人的消費(fèi)習(xí)慣，也顛覆了中國餐飲市場的格局。但就在所有人以為外賣市場趨于平靜的時(shí)候，一些暗流卻在悄然發(fā)生。 

“純外賣模式必死”論即將成真？

1.清理商戶品牌標(biāo)識，強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱？

還沒等到滴滴外賣入局與兩大巨頭撕逼，餐飲人首先等來了平臺巨獸對外賣品牌標(biāo)的清理。

前幾天，就在美團(tuán)高調(diào)宣布日完成訂單超2100萬，累計(jì)用戶超3億這個(gè)里程碑的同時(shí)，很多外賣商家發(fā)現(xiàn)自己的品牌標(biāo)識不翼而飛。

過去，一個(gè)品牌在同一城市有3-5家連鎖店，或者把店開在商場里，就可獲得平臺連鎖品牌標(biāo)的規(guī)則已經(jīng)作廢，美團(tuán)和餓了么對發(fā)放品牌標(biāo)識的商家做出了新的要求：

①對門店數(shù)做出重新要求：餓了么要求10家店以上，美團(tuán)要求20家店以上；

②對實(shí)付價(jià)格進(jìn)行要求：即顧客實(shí)際支付不到30元。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的說法，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)美團(tuán)外賣從去年就開始實(shí)行了，餓了么則是4月剛開始。

而失去了品牌標(biāo)識，也就意味著失去了一系列在外賣市場中的競爭優(yōu)勢：

①扣點(diǎn)優(yōu)勢：有連鎖品牌標(biāo)識的商戶，繳納的平臺傭金遠(yuǎn)低于普通商戶；

②流量優(yōu)勢：有連鎖品牌標(biāo)識的商戶，往往能獲得更多的曝光量，在活動(dòng)頁面，上“C位”的機(jī)會(huì)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于普通商戶；

③管理優(yōu)勢：外賣平臺往往會(huì)為擁有品牌標(biāo)識的商戶提供品牌維度的追蹤管理，極大地提升品牌的平臺管理控制能力和管理效率。

另外，擁有品牌標(biāo)識的商戶還能獲得一些特定的廣告位、廣告內(nèi)容等。

▲美團(tuán)外賣上的特定廣告位

2.純外賣模式怎么活？

到了這個(gè)時(shí)候，曾經(jīng)沒把“品牌標(biāo)識”當(dāng)個(gè)寶的商戶們才發(fā)現(xiàn)，少了這個(gè)東西，竟少了那么多優(yōu)勢。

外賣商戶的門檻越來越高，最焦慮的還是那些只做外賣的純外賣品牌。  

去年，笨熊造飯創(chuàng)始人王亞軍曾提出“純外賣必死” 這一觀點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)引起了很大的爭議，誠然，純外賣模式總成本太高，而產(chǎn)出又著實(shí)有限，雖然早期事態(tài)大好，但終究是蒼蠅趴在玻璃上——有光明無前途，難以持久；

但事無絕對，有平臺與資本加持，純外賣模式降低了餐飲業(yè)態(tài)中最沉重的房租成本，只要能夠通過營銷與產(chǎn)品做好消費(fèi)者口碑，活下去再進(jìn)一步加固地位也不是不可能。

但現(xiàn)在，平臺的做法讓很多商戶懷疑這是在清退低端商戶，增加那些做純外賣的小品牌的生存壓力，讓他們難以在短期內(nèi)迅速崛起，事實(shí)真的是這樣的嗎？

同樣是純外賣模式，為什么日本人玩得這么溜？

說到純外賣模式就不得不提日本的玉子屋，數(shù)據(jù)顯示，玉子屋最高峰時(shí)，日訂單量超過13萬份，年?duì)I收達(dá)到180億，其創(chuàng)始人菅原勇被稱為“日本外賣之王”。

這家已經(jīng)擁有50年歷史的外賣品牌，憑借“便捷、高效”的單一便當(dāng)，在沒有美團(tuán)與餓了么的日本，依靠為上班族提供外賣團(tuán)購而發(fā)家致富。

這一切依靠的都是玉子屋獨(dú)特的經(jīng)營模式：

1.每天只做同一種便當(dāng)，保證餐品品質(zhì)的同時(shí)降低成本壓力

玉子屋每天的產(chǎn)品采用單一菜單形式，每天只制作一種便當(dāng)，但保證一周五天都不重樣。

這樣做的優(yōu)勢在于，每天的菜單固定只有一種，所以材料能夠批量購買，在獲得低廉的批發(fā)價(jià)格的同時(shí)，也能最大程度地降低食材的廢棄率。有數(shù)據(jù)顯示，玉子屋的食材廢棄率為0.1％，遠(yuǎn)低于業(yè)界平均2％的數(shù)量。

憑借改變商業(yè)結(jié)構(gòu)，玉子屋實(shí)現(xiàn)了物美價(jià)廉的戰(zhàn)略與對手競爭，而并不會(huì)消減食材的品質(zhì)和員工的收入，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)使工廠容易實(shí)現(xiàn)機(jī)械化生產(chǎn)，這是其制勝的關(guān)鍵。

▲玉子屋每周的便當(dāng)種類

2.團(tuán)餐模式，保證配送的精準(zhǔn)與效率

正所謂效率是外賣的第一要義，  玉子屋0.1％的廢棄率離不開其高效的配送模式。

首先，玉子屋采用經(jīng)營方式的“團(tuán)餐外送”，其經(jīng)營模式類似會(huì)員制，會(huì)員以公司為單位，通過電話或者網(wǎng)絡(luò)訂餐，條件是一個(gè)公司每天至少要訂10份以上的便當(dāng)。

玉子屋要求每天中午11點(diǎn)到12點(diǎn)期間必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，為了完成這一規(guī)定，他們采取了分組送貨的配送方法。如負(fù)責(zé)離工廠較遠(yuǎn)區(qū)域的送貨車裝上比預(yù)估訂單略多的便當(dāng)先發(fā)車，在完成配送后和后發(fā)組取得聯(lián)系，再對便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)足，憑借現(xiàn)場送貨員的優(yōu)秀合作，將廢棄率控制在最低限度。

▲玉子屋的配送車

3.回收餐盒的同時(shí)增加服務(wù)，及時(shí)反饋信息并記錄

去年有一篇爆文抨擊了與日俱增的外賣餐盒，認(rèn)為外賣打包盒正在增加環(huán)境壓力，甚至直言“外賣正在毀掉我們的下一代”。

而玉子屋由于訂單量大，其每天都會(huì)在用戶用完餐后會(huì)派人過來統(tǒng)一回收便當(dāng)盒，并返還給用戶一定的補(bǔ)貼。

回收后的餐盒會(huì)通過自動(dòng)消毒機(jī)進(jìn)行統(tǒng)一清洗消毒。這樣做的目的除了能夠節(jié)約成本外，最重要的是獲得消費(fèi)者反饋。

送貨員返回送貨地址取餐盒的同時(shí)一定會(huì)打開餐盒確認(rèn)吃剩的情況，記錄哪些菜剩了多少，將當(dāng)天信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單還可以預(yù)估次日的訂單量。這就離不開公司的經(jīng)驗(yàn)預(yù)估能力。

不僅如此，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，送餐員其實(shí)還扮演了客服的工作，他可以聽到消費(fèi)者對產(chǎn)品的一切看法，送餐員十分注重聽取顧客的意見，在征求大多數(shù)消費(fèi)者意見的情況下參照剩飯情況進(jìn)行總結(jié)。

這樣一來，玉子屋有效地彌補(bǔ)了純外賣模式缺少商家與消費(fèi)者沒有互動(dòng)的缺陷。  

純外賣模式在中國真的就沒機(jī)會(huì)了嗎？

從玉子屋的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)就算不依靠外面平臺，純外賣模式也是可以生存下去的，關(guān)鍵就在于找準(zhǔn)方向，以及教育市場。

相較與目前中國的外賣市場而言，玉子屋最大的優(yōu)勢在于它成立于50年前，在沒有美團(tuán)、餓了么的年代搶占了先機(jī)，品牌其下的配送鏈接只為玉子屋服務(wù)，更加便于管理。黃太吉其實(shí)曾經(jīng)嘗試過類似的模式，自建中央廚房以及配送鏈接，但郝暢最后偏離了本質(zhì)，他想做的不僅僅是配送自己的肉夾饃，他更想插足到外賣平臺的戰(zhàn)爭中去，最終一切以失敗告終。

但玉子屋長久以來積累的經(jīng)營理念和方式方法依舊是值得我們中國的外賣從業(yè)者學(xué)習(xí)的，不論是精確的成本控制，還是高效的配送方法，包括給純外賣模式添加服務(wù)與體驗(yàn)來增加顧客粘性，都是品牌在發(fā)展過程中一步步摸索出來的。

對餐飲行業(yè)而言，外賣只是餐飲的一個(gè)渠道或一個(gè)售賣方式，雖然消費(fèi)目的和消費(fèi)場景不同，但最基礎(chǔ)的要求是一樣的，比如產(chǎn)品口味和運(yùn)營管理的能力。  

不管是不是純外賣，消費(fèi)者選擇的依舊是產(chǎn)品和品牌，好的產(chǎn)品和品牌在市場上肯定是有一席之地的，優(yōu)秀的純外賣品牌依舊有很大的機(jī)會(huì)。

而讓商戶悲喜交加的平臺，看淡了也不過是一個(gè)累積及更迭消費(fèi)者數(shù)據(jù)的系統(tǒng)工具，平臺此次對品牌標(biāo)識的清理更多也是希望促進(jìn)外賣商戶的良性發(fā)展，畢竟優(yōu)秀的品牌只要能得到消費(fèi)者認(rèn)可，何愁拿不到一個(gè)公式化的品牌標(biāo)識呢？

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