吳憨子預(yù)判:新中餐未來(lái)不再全國(guó)插旗專欄
“現(xiàn)在,中餐品類品牌沒(méi)有大機(jī)會(huì)了。幾乎你能想到的品類空白都被填滿了?!币晃徊惋嫶罂N瑟的對(duì)春筍餐渠創(chuàng)投的老頑童說(shuō)。但是,行業(yè)大佬嘚瑟時(shí),就是新中餐萌芽的時(shí)機(jī),老頑童心里暗笑。
這樣的情況肯定不是個(gè)例,商場(chǎng)餐飲所遇的窘境與商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的好壞密切相關(guān)。一邊有商場(chǎng)在勢(shì)如破竹地開(kāi)著,一邊有商場(chǎng)客流稀少、垂死掙扎,反差如此之大不得不引起餐飲人的重視。
當(dāng)大家都把目標(biāo)鎖定在年輕人身上時(shí),殊不知,另外一臺(tái)“人流發(fā)動(dòng)機(jī)”卻被忽視了。
研判:新中餐全國(guó)插旗,過(guò)時(shí)了
確實(shí),新中餐品類,幾乎被2014-2017年的新銳品牌插滿了旗子。
而且,全國(guó)成功插旗的新式中餐大鱷都有了江湖名號(hào)——中餐BAT。
最近,業(yè)內(nèi)熱議吳憨子自主研發(fā)的“新式中餐發(fā)展S曲線圖”,也清晰研判了新中餐全國(guó)插旗紅利期過(guò)去了。但是,新中餐人的全新機(jī)會(huì)也來(lái)了,即做中餐BAT的升級(jí)版——“區(qū)域中餐”。
這是來(lái)自熊彼特創(chuàng)新理論經(jīng)濟(jì)學(xué)的簡(jiǎn)單推導(dǎo):“新式中餐”創(chuàng)新的主體就是創(chuàng)造新品牌的新餐飲人。每一條S新曲線,就是一個(gè)“新式中餐”品牌崛起的絕佳機(jī)會(huì)。
通過(guò)曲線,大家可以看到,餐飲BAT們牢牢抓住了"中餐曲線3.0”的產(chǎn)業(yè)紅利。為滿足食客注重特色、口碑、社交等特殊需求,更注重服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境、口碑、用戶體驗(yàn)等這些食物本身以外的價(jià)值元素。
新式中餐若仍然依賴熟悉的價(jià)值元素,繼續(xù)“分化出”新品牌,繼續(xù)“極致出”新服務(wù),根本無(wú)法撼動(dòng)他們已打造出的餐飲帝國(guó)。
其實(shí),西貝從去年開(kāi)始,關(guān)閉麥香村,做雜糧小鋪,后換超級(jí)肉夾饃,做盒馬鮮生店,一直處于新模式的探索與“試試”狀態(tài),而海底撈則在3月初正式啟用全新形象。他們紛紛用“升級(jí)”這些動(dòng)作告訴我們,中餐曲線3.0模式的紅利,開(kāi)始消失了。
研判:區(qū)域中餐IP,是把餐飲價(jià)值回歸
新的趨勢(shì)紅利是什么?新中餐人如何破局?
憨子建議選擇“中餐曲線4.0”模式進(jìn)行破壞性創(chuàng)新,抓住區(qū)域中餐IP的新紅利。
1、跨行案例之白酒
中高檔白酒全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌:茅臺(tái)、五糧液
中低檔白酒全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌:二鍋頭、江小白、勁酒等不超過(guò)10個(gè)品牌
中高檔白酒全國(guó)中弱品牌:郎酒、水井坊、劍南春、洋河等不超過(guò)10個(gè)品牌
白酒區(qū)域品牌:覆蓋高中低檔,成千上萬(wàn)家品牌。譬如賒店老酒,年銷售額超10億,稅收過(guò)億,凈利潤(rùn)過(guò)億。銷售半徑為河南省內(nèi)的大部分區(qū)域。是典型的區(qū)域白酒IP。
白酒市場(chǎng)有效地“創(chuàng)造區(qū)域局部?jī)?yōu)勢(shì)”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略已是運(yùn)用的爐火純青,建立穩(wěn)定的市場(chǎng)根據(jù)地和強(qiáng)有力的市場(chǎng)依托,在某個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)提高市場(chǎng)占有率,贏得較大市場(chǎng)份額,在綜合實(shí)力增強(qiáng)后再尋機(jī)擴(kuò)展,對(duì)餐飲品牌借鑒意義深厚。
2、跨國(guó)案例之俄羅斯餐飲食品超市
Magnit是俄羅斯最大的農(nóng)村連鎖超市,創(chuàng)立于1994年,2006年在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市。Magnit自創(chuàng)立以來(lái)就依靠低價(jià)策略主攻俄羅斯農(nóng)村地區(qū),目前大約2/3的門店位于人口小于萬(wàn)的小村鎮(zhèn)中,大約能服務(wù)1500-1600戶家庭。截至2016年12月30日,Magnit市值約為170.3億美元,從市值的角度來(lái)看已經(jīng)是歐洲最大的零售商。
3、跨國(guó)案例之日本創(chuàng)造餐飲集團(tuán)
日本創(chuàng)造餐飲集團(tuán)成立于1999年,總部位于東京。創(chuàng)造餐飲采用“多品牌匹配多區(qū)域”的策略和“聯(lián)邦經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)營(yíng)模式,旗下?lián)碛?1家事業(yè)公司,每個(gè)事業(yè)公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)多個(gè)品牌。
4、中國(guó)香港案例之稻香控股
稻香集團(tuán)成立于1991年,2007年6月于香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。旗下?lián)碛?6個(gè)品牌,以中式正餐為主。其中除迎囍皇宮和稻·小廚僅在華南片區(qū)經(jīng)營(yíng),稻香在香港和華南區(qū)域經(jīng)營(yíng)外,其它品牌均植根香港。
5、中國(guó)案例之九毛九
憑著對(duì)華南市場(chǎng)特別是廣東省的巨大市場(chǎng)份額和發(fā)展?jié)摿Φ木珳?zhǔn)把控,九毛九在開(kāi)始階段便深耕于華南市場(chǎng),將目標(biāo)定位于一線城市的一、二、三線商圈和二線城市的一線商圈。據(jù)九毛九招股書(shū)的披露數(shù)據(jù)看,華南地區(qū)收入占比達(dá)85%以上。
再譬如湘菜品牌湘滿天。與印象中地道湘菜都來(lái)自湖南不同,湘滿天其實(shí)誕生自深圳,目前已發(fā)展至十來(lái)家,始終只扎根深圳片區(qū)穩(wěn)扎穩(wěn)打。
其實(shí),90%新中餐也都是聚焦區(qū)域。這個(gè)道理不是什么大道理,也不是新鮮事,只是,最近少數(shù)餐飲意見(jiàn)領(lǐng)袖,動(dòng)輒10萬(wàn)家店的放衛(wèi)星,有點(diǎn)擾亂餐飲人的心智。
預(yù)判:打造區(qū)域中餐IP的兩把刷子
為何區(qū)域餐飲IP能打造新的S曲線?我們可以從餐飲行業(yè)的成長(zhǎng)路徑上分析。
餐飲連鎖行業(yè)巨頭從0發(fā)展到100家所需時(shí)間最長(zhǎng),一般在20年左右,麥當(dāng)勞花了19年,星巴克花了20年。同樣,中國(guó)的鄉(xiāng)村基花了10年在重慶開(kāi)了10家店,但從10家到100家只花了兩年。從100家發(fā)展到1000家一般用6-10年,麥當(dāng)勞花了9年,星巴克花了6年??系禄谥袊?guó)從0開(kāi)到100家店花了10年,而從100家開(kāi)到1000家只花了9年。
從這里我們可以看出連鎖餐飲發(fā)展階段是有拐點(diǎn)的,對(duì)全國(guó)連鎖品牌來(lái)說(shuō)或許是100家,全球連鎖來(lái)說(shuō),或許是1000家。而區(qū)域餐飲IP往往可在拐點(diǎn)之前形成區(qū)域密集的連鎖體系,片區(qū)下沉過(guò)后可形成跨區(qū)域快速?gòu)?fù)制能力。因此區(qū)域餐飲IP的優(yōu)勢(shì)在于占據(jù)了有利位置建立起系統(tǒng),早期門店增速較快,以更高的勢(shì)能渡過(guò)拐點(diǎn)瓶頸期。
那么,到底如何打造呢?區(qū)域中餐IP可選擇片區(qū)直營(yíng)或者片區(qū)直營(yíng)+全國(guó)加盟混合的模式,用少過(guò)半的財(cái)力與精力,把凈利潤(rùn)做到與餐飲BAT同級(jí)別。
1、第1把刷子:區(qū)域直營(yíng)
首先我們要明白區(qū)域直營(yíng)的資本市場(chǎng)估值理論是什么?就是隨著公司的體量越來(lái)越大,你同時(shí)能開(kāi)出的直營(yíng)門店就會(huì)越來(lái)越多,這就是資本推動(dòng)型的模式,理論上來(lái)說(shuō)他的加速度會(huì)越來(lái)越快。也即品牌的成長(zhǎng)性是非常高的。
2、第2把刷子:區(qū)域直營(yíng)+全國(guó)加盟
區(qū)域直營(yíng)+全國(guó)加盟的市場(chǎng)想象空間則更為強(qiáng)大。大家會(huì)用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)去推論,譬如你在深圳有多少家直營(yíng)店,開(kāi)放全國(guó)加盟后,可以在武漢復(fù)制多少家店,在廣州復(fù)制多少家店......用其他的省去相乘(可能會(huì)打個(gè)折扣,因?yàn)槿丝诿芏鹊脑颍?,加盟所帶?lái)的擴(kuò)張性是非常驚人的。
譬如創(chuàng)辦于1968年的美國(guó)達(dá)登餐廳。采用“多品牌和直營(yíng)+加盟協(xié)同”策略,發(fā)展成為北美最大的多品牌正餐集團(tuán),目前運(yùn)營(yíng)著超過(guò)1500家餐廳,旗下?lián)碛?個(gè)品牌。
當(dāng)然也有其它一些刷子,譬如多區(qū)域多品牌、一區(qū)域多品牌等多種形式??傊?,區(qū)域中餐IP破壞性的創(chuàng)新,完全有能力去重構(gòu)、分化餐飲BAT,誕生更多新銳中餐品牌。
本文作者吳憨子,是CIBANK春筍餐渠創(chuàng)始人,餐飲界特邀專欄作者,主營(yíng)餐飲IP渠道資本,微信ID:mckinsin,歡迎一起腦力激蕩。
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