觀察了這些餐廳走下坡路的情況,發(fā)現(xiàn)其中的道道并不簡單專欄
我們試想一下,有沒有哪件事情是剛開始知道時(shí)很震驚而后來卻見怪不怪的?
在如今商業(yè)競爭主導(dǎo)下的餐飲業(yè),看一個(gè)品牌的起落,就剛好能很好地解答這個(gè)問題。
十幾年前,當(dāng)顧客見到一家小店倒閉時(shí),他們的內(nèi)心多半是震驚而難以適應(yīng)的,但在如今,消費(fèi)者對于餐飲業(yè)的閉店行為,早已見怪不怪。
從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看,2017年國內(nèi)餐飲業(yè)門店總數(shù)為581萬個(gè),比2016年同比下降3.48%,數(shù)據(jù)中的3.48%下降到哪兒去了呢?
答案只有一個(gè),門店倒閉。從這個(gè)數(shù)據(jù)上看,2017年國內(nèi)餐飲市場平均每天都要閉店553家,如果統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)再精準(zhǔn)點(diǎn),加上一些無證經(jīng)營的小餐飲店,實(shí)際數(shù)據(jù)可能會(huì)更加殘酷。
古人說,大廈將傾,一木難支,這是千古不變之理。但如果把某一個(gè)即將倒閉的餐飲店比作成一個(gè)病人,在“醫(yī)生”看來,要盡可能地去拯救一個(gè)“病人”,提前找到它的發(fā)病原因并對癥治療即可。
筷玩思維認(rèn)為,商業(yè)模式由運(yùn)營者和顧客主導(dǎo),如果能早日發(fā)現(xiàn)問題,要讓品牌走上正軌還是有可能的。
現(xiàn)象:那些正在走下坡路的門店它們有哪些特征?
先來看看那些正在走下坡路門店的場景:
場景1
位于北京某商場B1的一家米粉店,門店面積40平方米左右,店內(nèi)燈光昏暗,店外迎賓處站著一個(gè)在玩手機(jī)的服務(wù)員。飯點(diǎn)時(shí)分,店內(nèi)顧客也僅兩三人,面對其他顧客的咨詢,服務(wù)員有一搭沒一搭地回應(yīng),并且視線沒有離開手機(jī)。
店外路過的人群,看著店內(nèi)昏暗的燈光和稀稀拉拉的顧客,再看看店外站得歪歪扭扭且在玩手機(jī)的服務(wù)員,潛在顧客只能搖搖頭就進(jìn)了對面的飯館。
場景2
某新開的餐廳,主要經(jīng)營的是湘菜正餐和部分蓋飯快餐,從點(diǎn)評的消費(fèi)記錄看,此店人均在40-60元之間,店內(nèi)面積不大。三點(diǎn)鐘左右是餐廳的換班時(shí)間,此時(shí)店內(nèi)廚師長和餐廳領(lǐng)班都已經(jīng)下班,但餐廳還是營業(yè)的狀態(tài)。
這時(shí)候進(jìn)來一個(gè)老顧客,點(diǎn)完菜后,顧客看著服務(wù)員拿著小票遞給在大廳聚集玩手機(jī)的廚師,告訴他們有新單了。
拿過服務(wù)員的單,廚師A將它遞給廚師B,正在玩游戲的廚師B頭也不抬將單子遞給廚師C,幾番推遲后,終于一個(gè)新來的小弟拿著單進(jìn)了廚房。
這一推脫干活的全程,并沒有避開正在餐廳消費(fèi)的顧客。
場景3
某知名連鎖快餐店里,時(shí)間是中午2點(diǎn)左右,店內(nèi)顧客并不多,一個(gè)服務(wù)員正在大廳擦桌子。這時(shí)候一個(gè)帶著帽子的顧客很不友善地叫來服務(wù)員,告訴他快餐中發(fā)現(xiàn)了頭發(fā)。
但服務(wù)員平淡地說,我們店長出去了,你等一下,要不我給你換一份?
本來顧客吃到一半發(fā)現(xiàn)飯里有頭發(fā)就很不開心了,在當(dāng)他看到店員不冷不熱的態(tài)度就更加不爽了。于是一件本該小事化無的顧客投訴,就演變成了食品安全事件。
場景4
顧客從大眾點(diǎn)評到店消費(fèi),點(diǎn)餐完畢后服務(wù)員告訴顧客,紙巾收費(fèi)2元,餐具收費(fèi)2元/人,用大眾點(diǎn)評的套餐買單收取5%的服務(wù)費(fèi)??吹竭@樣的收費(fèi)方式,顧客當(dāng)場就表示要投訴,而店家的回應(yīng)是大眾點(diǎn)評本來就有優(yōu)惠,所以附加收服務(wù)費(fèi)很正常,同時(shí)餐具和紙巾一直都是要收費(fèi)的。
顧客點(diǎn)點(diǎn)頭,轉(zhuǎn)身就給了差評。事后店家回應(yīng),你這樣的顧客,本店不歡迎。
場景5
臨近過年時(shí)分,不少餐飲店提前放假讓還在堅(jiān)持營業(yè)的店生意一天比一天好,某休閑餐廳的從業(yè)者一合計(jì)便在內(nèi)部貼出了公告:過年不得請假,全員上班,否則請一天假扣三天工資。
臨近過年都?xì)w家心切的服務(wù)員,在近期一天比一天忙的工作中早就煩躁無比,一看公告就更生氣了。
基層無心工作必然導(dǎo)致顧客的整體體驗(yàn)直線下降,比如上錯(cuò)菜、忘記下單、對顧客態(tài)度惡劣的問題頻發(fā)。
餐廳老板一看情況不好,于是現(xiàn)場開除了一個(gè)服務(wù)員,這時(shí)候好幾個(gè)員工涌了上來,都表示想要離職。看到此情景,店內(nèi)的顧客和他們的小伙伴都驚呆了。
我們從場景1到場景5能看出,這些餐廳最后應(yīng)該都難逃倒閉的命運(yùn),但商業(yè)本就充滿不確定性,只要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并整改,餐廳還是有可能起死回生的。
從現(xiàn)象看問題并找出破局方法,餐廳走下坡路的趨勢如何逆?
我們將上述這5個(gè)場景的情況拿來分析,看看這些餐廳都遇到了什么問題:
場景1問題:服務(wù)員少、玩手機(jī)、燈光昏暗
在實(shí)際情況中,顧客基本都能發(fā)現(xiàn)一些生意不好的店,它們的燈光昏暗,服務(wù)員稀少、無精打采并缺乏管理。
店家思路是這樣的:生意不好就要節(jié)省各種成本,所以燈光在顧客不夠多的時(shí)候能不開就不開,易損耗的食材顧客不點(diǎn)就盡量少備貨;在員工管理上,害怕員工跑掉了,相關(guān)的管理制度也就松下來。
這一結(jié)果導(dǎo)向就是燈光越暗顧客越少,顧客越少燈光越暗,員工越少管理越松,管理越松員工就越自我,由此這個(gè)死循環(huán)就維持到店家倒閉為止。
場景2問題:定位不明確、制度不佳,缺乏管理
餐廳經(jīng)營的范圍涵蓋了正餐和快餐是很多小飯館的做法,正餐講究儀式感,而快餐講究便捷,兩者重合在一起必然導(dǎo)致顧客體驗(yàn)和制度管理的不平衡。
廚師在餐廳中大搖大擺玩手機(jī)雖然并不少見,但在顧客面前對菜品的推脫必然會(huì)給顧客帶來很不好的體驗(yàn)。
場景3問題:高層不放權(quán)、基層不管事
可以說,這是多數(shù)餐廳管理的一個(gè)真實(shí)縮影,當(dāng)基層發(fā)現(xiàn)問題,他需要層層上報(bào),等上級回復(fù)再轉(zhuǎn)告顧客處理結(jié)果,這樣一來,一遇到突發(fā)事件,難免會(huì)將問題放大。
而場景3的實(shí)際案例中,實(shí)際情況是這樣的:餐廳店長回來,面對暴怒的顧客,店長居然懷疑是顧客自己掉的頭發(fā),而顧客把帽子一脫,用自己的光頭打了餐廳的臉,事情就更往壞的方向發(fā)展。
場景4問題:小利打死了大利
大部分不提供紙巾或者不提供免費(fèi)餐具的老板應(yīng)該都算過一筆帳,單單以一包紙巾收費(fèi)2元來算,假設(shè)餐廳每日接待顧客100次,則紙巾的年收入為100×2×365=7.3萬。
這個(gè)虛擬公式導(dǎo)致大部分餐飲老板認(rèn)為,如果提供免費(fèi)的紙巾,則等于放棄了至少7萬元的年收,但理論之所以是理論,就在于一包2元的收費(fèi)紙巾會(huì)讓一個(gè)顧客成為路人的可能性加大,更別提場景4中顧客面臨的紙巾收費(fèi)、餐具收費(fèi)再加收服務(wù)費(fèi)了。
同時(shí),大眾點(diǎn)評上的顧客評價(jià),如果商家不好好維護(hù),更會(huì)增加潛在顧客的流失機(jī)率,而失去了顧客體驗(yàn),單一的紙巾又如何讓餐廳年收7萬?
場景5問題:無法管控員工,就無法管控顧客
在餐廳管理層面前有一臺天平,左邊是顧客,右邊是員工,無論天平往哪邊傾斜,結(jié)果都不公平。餐廳在生意低迷時(shí)害怕員工流失,但更擔(dān)心增加雇人和培訓(xùn)員工的成本,等餐廳走上正軌多半會(huì)因重視顧客帶來的利潤而忽略了員工的需求。
一線員工擔(dān)任著品牌直接和顧客接觸的橋梁,如果無法管控員工自然無法管控顧客,但如果餐廳過于管控員工,則更難管控顧客。這一架員工和顧客的天平,前面放的秤砣就是利益的取舍。
從場景1到場景5均取材于已經(jīng)倒閉了的餐廳,部分是記者探店時(shí)發(fā)現(xiàn),部分是餐廳老板的轉(zhuǎn)述,問題集合起來基本可以歸類為管理制度的不完善。當(dāng)一個(gè)餐廳制度不完善時(shí),肯定會(huì)導(dǎo)致利益分配不均、內(nèi)部不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致餐廳走向下坡路。
我們知道,所有的問題起初都來源于小問題,所有的小問題都會(huì)在最后沉淀為一個(gè)大問題而毀掉一個(gè)品牌,所以要及時(shí)看出餐廳問題的苗頭并做出一定的反饋處理,否則,任由問題無序發(fā)展,結(jié)果都是難以想象的。
比如說,場景1的問題表面上來自于燈光昏暗、服務(wù)員玩手機(jī)、人手不夠,而實(shí)際上的問題是制度的不完善,如果對此的應(yīng)對僅僅是讓餐廳多開燈、制止服務(wù)員玩手機(jī)、增加人手做這些表面工作,這樣帶來的改善作用并不大。
頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的治理方式都是治標(biāo)而不治本,制度不完善是餐廳的敗筆。
從完善制度出發(fā),結(jié)合餐飲創(chuàng)業(yè)的過程,重新梳理這其中的環(huán)節(jié),我們將這一逆轉(zhuǎn)餐廳走下坡路的過程分成兩步來走。
1)、餐廳開業(yè)前
開業(yè)前的重點(diǎn)在于餐廳對趨勢的判斷,對餐廳未來的定位。這個(gè)過程決定了一個(gè)餐廳未來,在此時(shí)餐廳必須保證自身的產(chǎn)品策略符合周邊顧客的需求、知道員工應(yīng)該如何管理,明白利益應(yīng)該如何分配,清楚后備資金是否充足等問題。
但實(shí)際上,那些已經(jīng)倒閉的餐廳大部分都是僅僅帶著一個(gè)夢想就開始創(chuàng)業(yè),而前期準(zhǔn)備不充分自然導(dǎo)致制度不完善,所以后期遇到的事情都是之前埋下的禍根。
比如說,產(chǎn)品策略不符合周邊顧客的需求,無論將原有產(chǎn)品如何升級都是在做無用功;不會(huì)管理員工必受員工所害,利益分配不均不僅會(huì)導(dǎo)致管理層出問題,同時(shí)重壓之下基層員工更容易流失;而后備資金不充足,遇到生意斷流怎么會(huì)在顧客沒進(jìn)門前就開所有的燈?
前期把控不好必將影響餐廳后期的經(jīng)營,而在實(shí)際情況中,后期的經(jīng)營才是決定問題的所在。
2)、餐廳經(jīng)營中
一個(gè)餐廳開業(yè)了,它有兩種可能:一是前期沒準(zhǔn)備好,打算開業(yè)看看實(shí)際情況;二是前期準(zhǔn)備好了而迎接的開業(yè)盛典。不過無論前期如何,餐廳在實(shí)際經(jīng)營中肯定會(huì)遇到各種各樣的問題,每個(gè)餐企都在前行摸索,A企業(yè)的成功之道并不能完全套在B企業(yè)身上。
在餐廳的經(jīng)營中,如果沒有遇到問題,那么皆大歡喜,但無論前期準(zhǔn)備工作做得多好,遇到問題也在所難免,這一過程可以分為:遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋。
在問題處理的四個(gè)階段,我們將餐廳分為兩種,一種是建立了完善制度并知道如何處理問題的餐廳,另一類是沒有建立完善的制度而不知道如何處理問題的餐廳。
遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋這四個(gè)階段在建立了完善制度的餐廳,它們的結(jié)果導(dǎo)向只有一個(gè),就是讓員工有能力去解決問題并達(dá)到顧客的滿意同時(shí)杜絕問題的多次發(fā)生。
從前期到后期,問題的源頭出自于制度的不完善和執(zhí)行的不到位,但反過來說,執(zhí)行的不到位也是因制度不夠完善而導(dǎo)致,將所有的問題集合起來,無非是餐廳和員工的矛盾、餐廳和顧客的矛盾和員工和顧客的矛盾等等。
這一系列所有矛盾都是餐廳缺乏好的制度而發(fā)生的矛盾。餐廳缺乏好的制度會(huì)遇到的問題雖然各有不同,但重點(diǎn)依然在于解決問題并從問題中找出完善餐廳制度的方法論,也就是說,餐廳發(fā)現(xiàn)問題并解決問題和其反思的能力就決定了品牌走下坡路后的結(jié)局。
所以說,無論是新餐廳也好,老牌子也罷,從問題解決的過程中建立一套好的制度,這樣的品牌即使偶爾走下坡路也知道如何調(diào)轉(zhuǎn)方向重回正軌。
結(jié)語
一切后端的小問題都出自于前端的大問題,一切后端的小問題,從長遠(yuǎn)看,都會(huì)摧毀前端的基礎(chǔ),這是一個(gè)餐廳走向下坡路的行為導(dǎo)向。
餐廳是一個(gè)以利潤回報(bào)來流通運(yùn)營的模式,從經(jīng)濟(jì)學(xué)的大數(shù)定律上看,不存在某些必定會(huì)走下坡路的餐廳。
但在商業(yè)競爭中,每個(gè)餐廳都是一個(gè)群體中的小角色,結(jié)合商業(yè)過剩的危機(jī),在如今顧客為王的大競爭時(shí)代,如果商家無法看破這一點(diǎn),走下坡路是在所難免的。
遵循著遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋的流程,以讓員工有能力去解決問題并達(dá)到顧客的滿意同時(shí)杜絕問題的多次發(fā)生這一導(dǎo)向,建立好一個(gè)餐廳應(yīng)該有的制度,走下坡路的危機(jī),應(yīng)該能被解決掉。
本文來源:筷玩思維,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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