上島咖啡大敗局:從3千多家門店到一無(wú)所有,咖啡加盟坑了多少人?專欄
有一種說(shuō)法是:成功的咖啡,會(huì)讓顧客提升逼格。失敗的咖啡,只能自己默默裝逼。
而最最失敗的,該是那些會(huì)讓消費(fèi)者趨而避之,認(rèn)為在此消費(fèi)反而會(huì)自降身價(jià)、low成土鱉的咖啡。
上島咖啡由陳文敏于1968年在臺(tái)灣創(chuàng)立,歷經(jīng)30年發(fā)展,它終于從不起眼的街角小店來(lái)到內(nèi)地,在海南開(kāi)出第一家內(nèi)地店。搶灘大陸市場(chǎng),它比星巴克和COSTA都要快一步。在這個(gè)絕佳的“空檔期”,2000年左右,很多人第一次去的咖啡廳就是上島咖啡。
它的打法簡(jiǎn)單粗暴——開(kāi)放加盟,不到10年,在大陸就有了3000家門店。
本來(lái)定位高端,先發(fā)制人,搶占獨(dú)家市場(chǎng),前景大好。怎料高開(kāi)低走,后勁不足,盲目加盟擴(kuò)張,質(zhì)量下降。內(nèi)憂外患,品牌形象一落千丈。寥寥數(shù)年,如此巨大的落差,除了自己作死的上島咖啡可能也是沒(méi)誰(shuí)了。
上島咖啡沒(méi)落的案例,是為品牌商敲響的警鐘,也是對(duì)餐飲人的一個(gè)警示。
三大致命內(nèi)傷,上島咖啡輝煌不再!
曾幾何時(shí),上島咖啡是城市小資和商務(wù)人士最喜歡去消費(fèi)的場(chǎng)所,沒(méi)有之一。
畢竟,上世紀(jì)末,在剛剛享受到改革開(kāi)放成果進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大陸地區(qū),“咖啡”這個(gè)洋玩意兒的普及率并不高,所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。
上島咖啡就在這樣一個(gè)時(shí)機(jī),于1997年進(jìn)入了大陸這個(gè)廣袤的市場(chǎng),遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于星巴克或COSTA。缺少同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的上島咖啡一家獨(dú)大,在最好的時(shí)機(jī),搶占了巨大的市場(chǎng)。
可以說(shuō),在九十年代時(shí),許多人第一次進(jìn)入咖啡館,踏進(jìn)的就是上島咖啡的門檻。所以,短短七年時(shí)間,依靠拓展加盟店,掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達(dá)到3000多家。
遺憾的是,如此的輝煌成績(jī)并沒(méi)能持續(xù)下去。
究其原因,幾大“致命傷”不可不說(shuō):
1、加盟模式簡(jiǎn)單粗野,無(wú)后期服務(wù);
2、管控體系不規(guī)范,加盟商各自為政;
3、股東內(nèi)訌、缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略
4、丑聞纏身
上述幾大“內(nèi)傷”致使品牌生命力消耗殆盡,失去了口碑的上島咖啡,又何以應(yīng)對(duì)外部來(lái)自同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?
只管收加盟費(fèi),缺乏服務(wù)支持
上島咖啡的加盟模式很簡(jiǎn)單,僅僅收取初次加盟費(fèi)以及后期續(xù)約費(fèi)。在短期“加盟費(fèi)”的利益驅(qū)使下,股東們?yōu)榱搜杆佾@取資金,大肆拓展加盟店數(shù)量。
在這樣的模式下,上島咖啡收取了加盟費(fèi)用后就基本撒手不管,采取放養(yǎng)制度。那么,既沒(méi)有開(kāi)店選址的調(diào)研和指導(dǎo),也沒(méi)有中期銷售的支持,甚至也沒(méi)有后期營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析,除了一塊上島咖啡的金字招牌,缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的加盟商只能靠自己摸索前行。
例如,很多想要開(kāi)咖啡店的創(chuàng)業(yè)者,首先考慮的是自己的咖啡店要有“特色”——要有文化主題,要在環(huán)境、菜品、音樂(lè)、裝修等方面下功夫。的確,這些要素都很關(guān)鍵——做得好,會(huì)讓消費(fèi)體驗(yàn)更加舒適,增加黏性;無(wú)功無(wú)過(guò)不會(huì)扣分;但要是做得差了,輕則人氣流失重則砸了招牌關(guān)張撤店。
但是,你要知道,它們都是附加項(xiàng)。很多人似乎都會(huì)忘記一點(diǎn),一個(gè)咖啡店,最重要的當(dāng)然是做好咖啡。 連咖啡都做不好?零分拿好,遠(yuǎn)走不送。作為品牌商,上島咖啡當(dāng)然積累了大量經(jīng)驗(yàn),但是如果不將這樣的經(jīng)驗(yàn)分享給加盟者,創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有人帶領(lǐng),要摸爬滾打地走過(guò)多少?gòu)澛凡拍芴ど峡登f大道?
上島咖啡的加盟方式簡(jiǎn)而言之就是:給錢就行!品牌收取初次加盟費(fèi)和后期續(xù)約費(fèi),加盟門店獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。
早些年,初始加盟費(fèi)20萬(wàn)~30萬(wàn)元/年,還有5~6萬(wàn)元/年的加盟管理費(fèi)。初期籌備,需從總部進(jìn)貨,價(jià)格比市場(chǎng)上貴一半??偛恳矔?huì)派駐經(jīng)理、廚師,工資又加盟店支付。經(jīng)營(yíng)中遇到問(wèn)題,也可向總部求助。
很多老板以為開(kāi)這么個(gè)店,逼格高、賺錢容易、經(jīng)營(yíng)也輕松。但是,事實(shí)情況呢?
對(duì)于開(kāi)店而言的第一個(gè)重要項(xiàng)目——選址,總部并沒(méi)有指導(dǎo);員工培訓(xùn),老早就停了;經(jīng)營(yíng)支持,聊勝于無(wú);食材采購(gòu),后來(lái)放任不管。
也就是說(shuō),你每年幾十萬(wàn)買的就是一塊招牌。到底怎么經(jīng)營(yíng),基本全靠自己摸索。難怪劉強(qiáng)東曾說(shuō):“五年之內(nèi)全國(guó)幾千家上島咖啡,加盟不用去選店、培訓(xùn),只收加盟費(fèi)。這種商業(yè)模式有違消費(fèi)者利益?!?
總部光顧著自己收錢,對(duì)于門店不予運(yùn)營(yíng)支持,很多老板連本錢都沒(méi)收回來(lái),店就開(kāi)不下去了。關(guān)店看起來(lái)虧的只是加盟商,畢竟品牌方該收的錢都拿到了,而且還有大批人在加盟的來(lái)路上??墒情L(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái),門店經(jīng)營(yíng)不好,品牌會(huì)受損,加盟商也就越來(lái)越少了。
內(nèi)傷二:缺乏嚴(yán)格而統(tǒng)一的品牌管控標(biāo)準(zhǔn)
由于領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入大陸市場(chǎng),上島咖啡順風(fēng)順?biāo)刈龃笞鰪?qiáng)。
但,林子大了什么鳥(niǎo)都有,能力參差不齊的加盟商們現(xiàn)在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長(zhǎng)”的品牌商,就該篩選一下“船員”的體格,培訓(xùn)他們的“航海技能”。只有步調(diào)一致,動(dòng)作統(tǒng)一,才能保證航行時(shí)大家的力量能用在一處,不至于跑偏。如果沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)而嚴(yán)格的加盟管控制度來(lái)實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”、“統(tǒng)一化”,那么過(guò)度自由發(fā)揮的枝葉,只會(huì)白白浪費(fèi)掉品牌這顆大樹(shù)的養(yǎng)分。
比如,上島咖啡的品牌定位在高端商務(wù)會(huì)談,而一些加盟商看到其他行業(yè)本土化做得風(fēng)生水起,就蠢蠢欲動(dòng)地想要進(jìn)行嘗試。一個(gè)品牌,進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的策略需要謹(jǐn)慎評(píng)估和制定,稍有不慎就會(huì)失之千里。
然而,上島公司并沒(méi)有關(guān)注到這樣的“異動(dòng)”,或者說(shuō),他們也沒(méi)打算“費(fèi)心”來(lái)管這事。于是,上島咖啡慢慢變質(zhì)——有的店,咖啡質(zhì)量上乘,環(huán)境舒適;有的店面烏煙瘴氣,喧鬧嘈雜。原本“高端商務(wù)會(huì)談場(chǎng)所”變成了“地方炒菜”和“抽煙打牌聚會(huì)”的地方。甚至一些店面頗有“創(chuàng)意”地提供了麻將桌供客人搓麻……
Excuse me?
俗話說(shuō)“一顆老鼠屎,壞了一鍋湯”。而沒(méi)有管轄和約束,任由加盟商自由發(fā)展的品牌,又會(huì)出現(xiàn)多少顆老鼠屎呢?
畢竟,對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō),上島咖啡的品牌只是他們抱的“大腿”——一塊借以吸引消費(fèi)者的招牌。因此加盟商們只關(guān)心自己的利潤(rùn),至于維持品牌口碑所需要投入大量精力去控制的咖啡質(zhì)量、裝修風(fēng)格、服務(wù)水平,那不在他們的關(guān)心范圍。
加盟商自掃門前雪,損害的其實(shí)是他們賴以生存的品牌的整體形象。 當(dāng)品牌形象下降,自然會(huì)帶來(lái)利益的損失。但上島咖啡的股東們正忙著打自己的小算盤,也無(wú)暇顧及為一些加盟商做培訓(xùn)和后期指導(dǎo)。
特許加盟需要管控一個(gè)度,公司治理、組織架構(gòu)及硬件、門店的精細(xì)化管理都要跟上。而上島咖啡始終在吃品牌的老本,沒(méi)有明確的品牌規(guī)劃和重新定位,呈現(xiàn)出的是末路態(tài)勢(shì)。
內(nèi)傷三:股東內(nèi)訌,掏空品牌生命力
可能是因?yàn)樯L(zhǎng)在“和平年代”,上島咖啡并沒(méi)有產(chǎn)生憂患意識(shí)。鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴則就曾指出,上島咖啡過(guò)于依賴成功的前期加盟模式。由于缺乏居安思危的戰(zhàn)略思想,公司股東并沒(méi)有齊心協(xié)力地為應(yīng)對(duì)之后競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)做出準(zhǔn)備,反而早早的為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導(dǎo)致了對(duì)加盟商的向心力和凝聚力不足,使其成為一盤散沙。
另外,股東們?cè)谧约悍止艿纳虡I(yè)區(qū)域內(nèi),借助經(jīng)營(yíng)上島咖啡品牌的經(jīng)驗(yàn)上創(chuàng)立新品牌,升級(jí)加盟模式。專注叫板打擂和為自家拆臺(tái)的子品牌——兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領(lǐng)域直接爭(zhēng)搶同樣的消費(fèi)群和市場(chǎng)。
中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)國(guó)際美食委員會(huì)秘書長(zhǎng)許萌曾對(duì)媒體表示,股東紛紛自行創(chuàng)立咖啡品牌,可以理解為他們不再看好上島咖啡這個(gè)品牌。
忽略了“管理”這個(gè)品牌生存的核心,上島咖啡早晚會(huì)因?yàn)椤澳抗舛虦\”、“臟亂差”的加盟把自己夾死。
丑聞?lì)l出,不少老板“躺槍”
品牌日漸西山,伴隨不少門店歇業(yè),儲(chǔ)值卡無(wú)法兌現(xiàn)、消費(fèi)者聲討現(xiàn)象在各地頻繁上演。如前所述,各門店自主經(jīng)營(yíng),總部并未授權(quán)加盟店賣預(yù)付卡。一旦出現(xiàn)消費(fèi)糾紛,總部和其他門店都沒(méi)有義務(wù)協(xié)助解決。
對(duì)于不明就里的消費(fèi)者而言,A店倒閉,成百上千的錢就這么打水漂了?心有不甘,顧客只好找到掛著同樣招牌的其他門店。各加盟店與總部是“單線聯(lián)系”,這個(gè)門店的卡都無(wú)法在另外一個(gè)門店消費(fèi),遑論幫其還債!
可是,吃了啞巴虧的消費(fèi)者總歸心有怨恨,對(duì)于品牌失望透頂,甚至遷怒于其他門店,導(dǎo)致其他門店名譽(yù)受損,生意一落千丈,老板真可謂無(wú)辜“躺槍”。
更有門店爆出強(qiáng)制消費(fèi),比如在西安一家上島咖啡,客人消費(fèi)了38元的咖啡,結(jié)賬時(shí)被被告知收取50元,服務(wù)員解釋本店人均最低消費(fèi)25元,而且當(dāng)顧客要求開(kāi)具發(fā)票時(shí),店家以系統(tǒng)有問(wèn)題拒絕了。
這樣接二連三的丑聞,不僅損害了品牌方,更是傷害到每一個(gè)加盟商家??!
市場(chǎng)下沉,五六線城市錢景如何
在一二線城市頹勢(shì)已然,上島咖啡似乎做了戰(zhàn)略調(diào)整,逐漸下沉到三四線城市,不僅布局新疆地區(qū),還在五六線的縣級(jí)城市開(kāi)店。雖說(shuō)一線城市的消費(fèi)方式會(huì)影響二三線消費(fèi)者,但品牌勢(shì)能漸弱的上島咖啡靠市場(chǎng)下沉,能否另辟新天地還有待觀望。
除了“下縣城”,上島咖啡集團(tuán)還“加備胎”,推出法牧牛排咖啡和 UBC coffee
此外,值得一提的是,在上島咖啡店辦的儲(chǔ)值卡并不通用。之前曾有消費(fèi)者因加盟店跑路儲(chǔ)值卡無(wú)法使用與上島公司發(fā)生糾紛。對(duì)此,甘先生解釋說(shuō):“合同里面規(guī)定公司不約束加盟店的經(jīng)營(yíng),儲(chǔ)值卡只能是單店自己辦,公司對(duì)此睜一只眼閉一只眼,其他店是不能通用的?!钡簧傧M(fèi)者表示,上島咖啡在辦卡前并未向消費(fèi)者提示門店之間不能通用。
末路態(tài)勢(shì)凸顯管理短板
中國(guó)食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬指出,加盟有兩個(gè)渠道盈利:一個(gè)是加盟費(fèi),另外一個(gè)是食材的采購(gòu)。如果上島咖啡的加盟店有自行采購(gòu)權(quán)而不是總部集采,說(shuō)明其加盟體系已經(jīng)失控。
近年來(lái),星巴克、COSTA等外資咖啡品牌大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng),數(shù)量紅海引申出了價(jià)格、運(yùn)營(yíng)以及門店管理等問(wèn)題。在朱丹蓬看來(lái),上島咖啡近幾年始終在吃品牌的老本,沒(méi)有明確的品牌規(guī)劃和重新定位。此外,上島咖啡的消費(fèi)人群與星巴克、太平洋咖啡等出現(xiàn)重疊,當(dāng)其他品牌不斷完善服務(wù)及店面管理的時(shí)候,更加凸顯了上島咖啡的管理短板?!翱Х刃袠I(yè)高速擴(kuò)張的年代已經(jīng)過(guò)去,行業(yè)的替代者也有很多。上島咖啡走到今天,在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)末路態(tài)勢(shì)了”,朱丹蓬說(shuō),“特許加盟是市場(chǎng)快速擴(kuò)張的方式,但現(xiàn)在的問(wèn)題是如何管控這個(gè)度,公司治理、組織架構(gòu)及硬件、門店的精細(xì)化管理都要跟上?!笨Х葮I(yè)研究員、鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴認(rèn)為,前期加盟模式太過(guò)成功,讓上島咖啡過(guò)于依賴品牌加盟這一模式,從而陷入了“船大掉頭難”的窘境。
“上島咖啡并非沒(méi)有展開(kāi)自救的機(jī)會(huì)。”咖啡時(shí)間創(chuàng)始人李偉此前表示,首先,商務(wù)模式或者休閑模式的定位需要清晰。其次,近年來(lái)國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)持續(xù)上漲,加盟重心可以逐漸轉(zhuǎn)向三四線城市。
兩個(gè)加盟品牌,定位精致、高端,但門店數(shù)量還很少。
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