巴奴北京悠唐店裝修圖  

這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)十七年的品牌，選擇在這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)開(kāi)業(yè)，似乎有種“箭已在手，不得不發(fā)”的感覺(jué)，有個(gè)問(wèn)題也是很多人都在關(guān)注的：作為一個(gè)三線城市起家的小火鍋店，它是怎么走到今天的？又是怎么實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有、有小到大、從弱到強(qiáng)的跨越，以及如何實(shí)現(xiàn)以小敵大的？

以下，我們?yōu)槟闶崂砹诉@些年來(lái)，巴奴的發(fā)展大事件，并把它分成了 6 個(gè)階段，或許從中，可以找到一些答案。

 2001 年 2003 年：種子期    

2001 年，巴奴還不是巴奴，而是一家走加盟形式的重慶火鍋店。不過(guò)，因?yàn)樵谄放七x擇、開(kāi)業(yè)時(shí)間、選址上的失誤，這家火鍋店每天營(yíng)業(yè)額只有幾百元，生意慘淡，這跟創(chuàng)始人杜中兵的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

這個(gè)階段，面臨的問(wèn)題很多，但根據(jù)收集來(lái)的問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)基因，杜中兵和幾個(gè)創(chuàng)始人還是決定先把精力全部投向于產(chǎn)品。

2001 -2003 大事記 

三年里，他們不斷改寫(xiě)著關(guān)于產(chǎn)品的一切，就像改良毛肚技術(shù)一樣，一個(gè)不違背良心的舉動(dòng)卻為未來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型埋下伏筆。杜中兵說(shuō)，2001 年 8 月份，一場(chǎng)大雨之后，安陽(yáng)店突然就滿臺(tái)了，從那之后，生意就一下子火了起來(lái)。

2002 年，看安陽(yáng)店生意見(jiàn)好，杜中兵果斷在安鋼開(kāi)出第二家店，之后又?jǐn)U張到了五家，形成了安陽(yáng)東西市場(chǎng)矩陣。在店面擴(kuò)張和產(chǎn)品的不斷改造下，不僅生意越來(lái)越好，品牌也被帶火，成為了安陽(yáng)火鍋一線火鍋品牌。這一階段，產(chǎn)品力量初顯，并在消費(fèi)者心中生了根，雖然還沒(méi)有產(chǎn)品主義這一說(shuō)，但現(xiàn)在看，卻是為未來(lái)“產(chǎn)品主義”的長(zhǎng)成播下了一顆種子。

 2004 年 2008 年：發(fā)芽期    

經(jīng)過(guò)了三年的產(chǎn)品改造，這家店基本已經(jīng)具備了擴(kuò)張前提，杜中兵原本可以穩(wěn)穩(wěn)的向周邊北方市場(chǎng)擴(kuò)散，成為北方市場(chǎng)的大代理商，但這時(shí)，他卻踩了個(gè)急剎車(chē)，不再加盟別人的店，創(chuàng)建了自己的品牌巴奴。有傳聞?wù)f，這是因?yàn)楦用松痰睦砟畈环淖兊臎Q定，也有傳聞?wù)f，這是他一開(kāi)始就想好的，選擇加盟無(wú)非只是自己裝一個(gè)跳板，但不管怎樣，從 2004 年開(kāi)始，巴奴算是有了自己真正意義上的根。

2004 -2008 大事記 

杜中兵說(shuō)，之前的從業(yè)經(jīng)歷讓他習(xí)慣了什么事都“朝前一步”，別人有產(chǎn)品，他就要讓產(chǎn)品具備獨(dú)特性，別人產(chǎn)品有獨(dú)特性，他就去深耕上游產(chǎn)業(yè)鏈，這相當(dāng)于不僅有子彈，還有充足的彈藥庫(kù)和兵工廠，同時(shí)，你還得有作戰(zhàn)目標(biāo)和作戰(zhàn)行為標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)價(jià)值觀、愿景和內(nèi)部管理制度，這會(huì)讓企業(yè)擁有良性發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的資本。這個(gè)階段，巴奴在產(chǎn)品以及圍繞產(chǎn)品的內(nèi)部管理上雙重用力，為規(guī)模化做準(zhǔn)備。期間，巴奴還對(duì)外開(kāi)放了加盟業(yè)務(wù)。

 2009 年 2012 年：成長(zhǎng)期    

四年的沉淀，使得巴奴在安陽(yáng)這座城市站穩(wěn)腳跟，雖然在這段時(shí)間它也零星嘗試過(guò)出省開(kāi)店，但也都沒(méi)有成為常態(tài)。對(duì)于成長(zhǎng)期的巴奴來(lái)說(shuō)，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升影響力，去除地域特色，成了這一時(shí)期最艱巨的任務(wù)。

2009 -2012 大事記 

這段時(shí)間，巴奴的店面擴(kuò)張速度飛快，它幾乎在四年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了 4/5 的開(kāi)店數(shù)量。到 2012 年，它已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)出了 100 多家，生意也能在淡季排起長(zhǎng)隊(duì)，這時(shí)的巴奴已經(jīng)從一個(gè)門(mén)可羅雀的小店發(fā)展成為一個(gè)擁有五個(gè)核心區(qū)域，跨河南、河北、山西、陜西、山東、安徽六省，100 多家門(mén)店的全國(guó)連鎖。不過(guò)，令人悲傷的是，體量暴增的它并沒(méi)有在勢(shì)能上接近對(duì)手，甚至，在 2012 年底的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站上，巴奴在火鍋推薦數(shù)上比人家低了 40% 。

用杜中兵的話說(shuō)，自己家的小哥學(xué)習(xí)別人舞面，舞的睡不著覺(jué)也舞的沒(méi)人家好。

這也造就了巴奴十七年發(fā)展史上最大分水嶺的出現(xiàn)。想要跟對(duì)方比拼，自己必須在“兩個(gè)效率”上做出提升：管理效率和認(rèn)知效率，如果不修剪樹(shù)枝，枝葉就會(huì)變多、就會(huì)變得外密內(nèi)空，根部的力量會(huì)被分散，嚴(yán)重還會(huì)讓小樹(shù)生病。于是一夜之間，它變了名字、變了口號(hào)、變了招牌，將原本寬泛的觸角縮減，重新調(diào)整了戰(zhàn)略方向，聚焦毛肚。

至此，巴奴有了自己的 “ 1 ” ，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 “ 1 ” 是服務(wù)，它的 “ 1 ” 就是產(chǎn)品，這是被顧客定義，也是被自己的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)趨勢(shì)定義。在企業(yè)的快速上升期選擇舍棄，這跟八年前一模一樣。這個(gè)階段，它同樣在用兩個(gè)力，一個(gè)是枝葉部分，一個(gè)是根部。

2013 年 2014 年：開(kāi)花期    

這一階段，整個(gè)餐飲行業(yè)都在變，各種新事物滿天飛，剛從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“迷亂”中脫險(xiǎn)，更亂的又來(lái)了。雖然杜中兵也一度困惑，但他最終還是選擇了“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。

變的是外部環(huán)境，不變的是消費(fèi)者對(duì)好產(chǎn)品的需求。就像世界上之所以需要鞋匠，不是因?yàn)樾承枰X(qián)，而是因?yàn)橛腥诵枰牡览硪粯?。?duì)巴奴來(lái)說(shuō)，變的是外部環(huán)境，不變的就是“毛肚火鍋”，不變的是“毛肚火鍋”，變的是“更好的毛肚火鍋”。杜中兵相信，人性和規(guī)律不可違背。

2013 -2014 大事記     

這一時(shí)期，他逐漸收回加盟，圍繞為數(shù)不多的直營(yíng)店開(kāi)始了菜單、店鋪形象以及供應(yīng)鏈在品牌方面的快速迭代。產(chǎn)品與品牌、產(chǎn)品與裝修、產(chǎn)品與服務(wù)、產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品與體驗(yàn)的關(guān)系逐漸明確，“產(chǎn)品主義”的概念也在巴奴內(nèi)部落地開(kāi)花。

2015 年 3 月份，一波規(guī)模最大的“關(guān)店潮”來(lái)襲時(shí)，巴奴的客流反倒成倍增長(zhǎng)。鄭州文化路店門(mén)口，不少客人愿意為一頓毛肚等上幾個(gè)小時(shí)。

裝修也擋不住的生意  

2015 年 2016 年：結(jié)果期    

這一年，“產(chǎn)品主義”由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，變成了公開(kāi)挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的杠桿。

從 4 月份開(kāi)始，杜中兵在行業(yè)內(nèi)多次分享“產(chǎn)品主義”，把明檔廚房正式搬進(jìn)前廳，一連建立了兩處中央廚房并對(duì)外開(kāi)放。這年，杜中兵對(duì)外露臉的次數(shù)明顯變多，他認(rèn)為，光是結(jié)了一堆好果子，不會(huì)賣(mài)也不行。消費(fèi)者接受的其實(shí)是品牌號(hào)召力而不只是產(chǎn)品。只有好果子，成不了品牌；只會(huì)賣(mài)，那就是騙子，比這兩種情況更長(zhǎng)久的是，有好果子又會(huì)賣(mài)，這樣能賣(mài) 100 年。

2015 -2016 大事記 （ 點(diǎn)擊查看大圖）    

經(jīng)歷了一年的造勢(shì)，巴奴火了，它從小范圍知名度蔓延到全國(guó)，從消費(fèi)者蔓延到了行業(yè)內(nèi)。雖然它的整體數(shù)量從 100 多家變成了 40 多家，但直營(yíng)店的數(shù)量卻從 12 家上升到 34 家。在河南，它是餐飲一哥，在全國(guó)，它也成為了與火鍋老大正面交鋒的唯一對(duì)手。

 2017 年 2018 年：成熟期     

這時(shí)，距巴奴成立已有十五年，它也經(jīng)歷了從 0-1 ，從 1-100，從 100-20 的轉(zhuǎn)變，至此，它的目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了“地方-全國(guó)-全球”的三級(jí)跳。于是，從 2016 年開(kāi)始，巴奴也在不斷向內(nèi)建設(shè)組織力，就像杜中兵說(shuō)的，“產(chǎn)品主義”的根在產(chǎn)品，重在主義，除了要聚焦產(chǎn)品，更要以產(chǎn)品為中心，重構(gòu)產(chǎn)品與服務(wù)、裝修設(shè)計(jì)、店面體驗(yàn)、互聯(lián)網(wǎng)等的復(fù)合“生態(tài)系統(tǒng)”。只有這樣，才能跑起來(lái)，并且穩(wěn)健。

我們給巴奴每個(gè)階段的發(fā)展特征起了個(gè)有趣的名字，因?yàn)樗駱O了一顆種子的成長(zhǎng)過(guò)程。它長(zhǎng)成什么樣，取決于先天，更取決于后天的培養(yǎng)。聚焦毛肚，細(xì)分品類(lèi)，聚焦產(chǎn)品，打通認(rèn)知，吸引市場(chǎng)，持續(xù)推出原創(chuàng)產(chǎn)品，最終成為了今天的巴奴。

巴奴的原創(chuàng)產(chǎn)品名單  

巴奴的成功對(duì)餐飲掌柜來(lái)說(shuō)有什么值得借鑒的呢？我覺(jué)得有這樣幾點(diǎn)：

事不在多，在對(duì)。  當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達(dá)到 100 多家時(shí)，巴奴充其量就是個(gè)連鎖火鍋店，但聚焦后，它卻成為行業(yè)老大的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。少的是體量，多的是勢(shì)能，體量代表著“大”，勢(shì)能代表的是“強(qiáng)”。

加法與減法總是并行  。  從最開(kāi)始把加盟別人的店做火時(shí)，杜中兵所做的減法就一點(diǎn)不比加法少。他放棄了其他品牌的資源和支持，重新做自己的品牌；在自己的品牌發(fā)展到 100 多家時(shí)，又停止加盟，直至最后剩下 20 幾家直營(yíng)店；在巴奴已經(jīng)在消費(fèi)者心中打上“重慶火鍋”的烙印時(shí)，他又只做毛肚；菜單上、品牌形象上，他都在砍砍砍，沒(méi)想到卻砍出了更快的擴(kuò)張速度和更高營(yíng)業(yè)額。

“滾雪球”式的擴(kuò)張路徑比“摘蘑菇”更能積累勢(shì)能  。  從安陽(yáng)到鄭州，從鄭州到無(wú)錫，巴奴在選址上都逃不出這幾個(gè)特點(diǎn)：時(shí)間上，同一個(gè)城市連著開(kāi)；空間上，同一個(gè)城市就近開(kāi)（一條街開(kāi)好幾家）；時(shí)間順序上，不同城市選擇最發(fā)達(dá)的城市先開(kāi)。它降低的是管理成本、物流成本、廣告成本，提高的卻是信任度。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和“妞”，兩個(gè)都要盯  。  關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，業(yè)內(nèi)一直有兩種聲音，要么盯“妞”，要么盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而巴奴則是告訴我們，兩個(gè)都不能放過(guò)。從巴奴的很多重大決策中，我們發(fā)現(xiàn)它都是建立在“妞”之上，基于“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”做出的決定。比如別人宣揚(yáng)服務(wù)，它就宣揚(yáng)產(chǎn)品；別人選擇追趕時(shí)髦，它就追趕古樸；別人送東西打折，它就奉行“三不原則”。從后來(lái)對(duì)方的反挑戰(zhàn)中不難看出，它會(huì)引導(dǎo)妞對(duì)兩者做出比較，也會(huì)干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知。

凡是過(guò)去，皆為序章；不忘初心，砥礪前行。

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