世界上一成不變的東西，只有“任何事物都是在不斷變化的”這條真理。

  ——斯里蘭卡

一臺機器不可缺少螺絲釘，一個企業(yè)不可缺少員工，一個員工不可缺少相應的制度進行考核。

沒有規(guī)矩，不成方圓，員工流失率高以及員工工作效率低下大多與考核機制的不恰當有很大的關系，我們研究了各家餐飲大佬，一起來看看餐飲企業(yè)都有著怎樣考核辦法.......

一、結果導向型：西貝莜面村  

所謂結果導向，即是你的銷售額達到多少，你的利潤達到多少？以結果為導向，用結果作為考核標準。

西貝莜面村能從單純的西北民間菜到如今中國餐飲的龍頭企業(yè)，這與他優(yōu)秀的管理機制是分不開的。

西貝副總裁李展春曾表示，真正為西貝快速開店戰(zhàn)略保駕護航的，是包括精益運營體系、供應鏈整合體系、門店創(chuàng)新和開發(fā)體系、食品安全系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)在內的一系列的系統(tǒng)化運營建設。

在人才體系這一塊為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

創(chuàng)業(yè)分部大多數餐飲企業(yè)把地域作為依據，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。

西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務。

與此同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴張的速度和品質。這也就是西貝內部的“賽場制”。通過西貝一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經創(chuàng)下西貝中某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損986萬元到異地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

二、 過程考核型：海底撈  

關于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關注什么”。海底撈的最新考核機制是：對于每個火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

1. 客戶的滿意度怎么考察？  

讓店長的直接上級——小區(qū)經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。

2、對員工積極性的考核體現在細節(jié)

因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。但是你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎? 

3、如何進行干部培養(yǎng)？

海底撈分三級管理，第一級，總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二級，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據分店數量的多少設小區(qū)。

比如，北京大區(qū)有三個小區(qū)：第三級，小區(qū)管分店。這種管理體系的設置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮。這是海底撈師徒制培養(yǎng)人的方法和企業(yè)內部按層級管理的體制相對接產生出的一種特殊模式。

于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際是按誰培養(yǎng)的人由誰管理的獨特方式。而干部的培養(yǎng)也是能力的體現，其中是有一個總的指標，是看你能否使80％直接下屬的能力在一定時間內得到提升?

能力到了，也需要評定才能上升級別，那么由誰進行評定呢？海底撈在評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認為你的店能達到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業(yè)部門就會派人公開和秘密地對你的店進行考察也會對其優(yōu)秀員工進行考察，需要達到一定標準才能升店，所以海底撈的干部也把這種考評稱為“21座大山”，把這種上級不斷到現場檢查、審核和指導稱為巡店。

三、PK考核制度：香天下

香天下的PK考核制度，通過PK，員工能收獲榮譽感，和凝聚力，小組與小組之間，店與店，店到片區(qū)，片區(qū)到集團劃分團隊進行PK！PK無處不在！

四、憲法制度：王品  

王品集團的憲法制度指的是：讓團隊明白什么不能做；  

海豚領導學：解決了員工工作動力問題；  

獅王計劃：留住想實現自我的高管；  

幼獅計劃：培養(yǎng)了中層管理人才；  

天使熱線：有效鏈接了顧客；  

王品大學：打通員工升遷通道。  

其中王品集團為了及時得到KPI，每家店都有一臺計算機，實時讀卡，當天晚上得到結果后，再傳輸到總部。第二天，各店排行榜就出來了。但在兌現待遇的時候，給予他的上級審核權人和更上一級的領導裁決權人一定的調整權限，因為KPI的機械計算并不全部反映出員工的績效，有特殊情況，如開拓新店，員工培訓等特殊情形，允許在原有績效的基礎上酌情調整，是為了彌補KPI的不足。

五、優(yōu)衣庫：過程和結果考核的結合“內部監(jiān)督檢查”的監(jiān)查系統(tǒng)

優(yōu)衣庫的內部考核屬于過程和結果考核的結合，隨著優(yōu)衣庫的市場和店鋪的不斷擴張，其創(chuàng)始人柳井正創(chuàng)立了“內部監(jiān)督檢查 ”  的監(jiān)查系統(tǒng)，就是指總公司每周都派檢查員到店鋪進行突擊檢查，檢查的內容包括店鋪的營業(yè)環(huán)境還有管理資金的賬本等，檢查員會一項一項地用照相機拍下來，然后將資料送回總公司，每一個細節(jié)都不放過，就仿佛就證明了一句“細節(jié)決定成敗”。優(yōu)衣庫的內部監(jiān)督檢查每半年進行一次，總部的檢查員到店鋪來，然后將店鋪評為A、B、C、D四個等級 。檢查的內容不僅包括店內的相關情況，還有店外周圍情況是否處理得當。高峰時段店員 動作是否麻利也是評價的內容之一。就連休息室的衣帽柜是否鎖好等店鋪的邊邊角角都會被檢查員用數碼相機拍下來。第二周的星期一或者星期二將會舉行社長出席的會議，屆時所有店鋪的照片都會擺在桌面上，一家一家接受檢查  。這不僅和人事降級掛鉤，也和薪資掛鉤。據說優(yōu)衣庫的普通店長一年的收入為600萬～700萬日元，而超級店長的年收入竟然達到1000萬日元左右。

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