麥肯中國(guó)市場(chǎng)之爭(zhēng),麥當(dāng)勞是否贏了世界卻輸在中國(guó)?專欄

筷玩思維 / / 2018-02-19 11:25:00
1987年“雙十一”的第二天,肯德基在中國(guó)的首家餐廳開(kāi)在了北京,它主營(yíng)的炸雞和汽水創(chuàng)下了開(kāi)業(yè)首日營(yíng)業(yè)額數(shù)十萬(wàn)的業(yè)績(jī),兩年后,肯德基擴(kuò)大產(chǎn)品線推出了第一款漢堡,就此,肯德基的產(chǎn)品組合升級(jí)為炸雞、漢堡和汽水。

1987年“雙十一”的第二天,肯德基在中國(guó)的首家餐廳開(kāi)在了北京,它主營(yíng)的炸雞和汽水創(chuàng)下了開(kāi)業(yè)首日營(yíng)業(yè)額數(shù)十萬(wàn)的業(yè)績(jī),兩年后,肯德基擴(kuò)大產(chǎn)品線推出了第一款漢堡,就此,肯德基的產(chǎn)品組合升級(jí)為炸雞、漢堡和汽水。

就在這個(gè)時(shí)候,1990年國(guó)慶長(zhǎng)假結(jié)束的第一天,踩著肯德基推出漢堡的步伐,麥當(dāng)勞定點(diǎn)深圳東門,開(kāi)業(yè)之初,麥當(dāng)勞就和肯德基形成了“南北對(duì)立”的品牌文化。

然而比起在中國(guó)擁有近6000家門店的肯德基,麥當(dāng)勞至今在國(guó)內(nèi)的門店總數(shù)仍然沒(méi)有超過(guò)3000家,表面上,好像麥肯相爭(zhēng)肯德基穩(wěn)穩(wěn)領(lǐng)跑,但另一方面麥肯兩家作為全球化品牌,在全球戰(zhàn)場(chǎng)上,麥當(dāng)勞總數(shù)30000多家門店比起肯德基的10000多家門店也算是扳回了一局。

筷玩思維認(rèn)為,連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量,特別是激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與開(kāi)店成功率。至于品牌戰(zhàn)略也好,還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與營(yíng)銷以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制,均是其完成整體發(fā)展的工具與手腕。

不過(guò),同樣是世界頂級(jí)的一等一的快餐企業(yè),同為連鎖運(yùn)營(yíng)體系,麥當(dāng)勞具有更長(zhǎng)久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn),為什么肯德基在中國(guó)市場(chǎng)能呈全面反超之勢(shì),致使構(gòu)成如此懸殊的落差?這方面,還得從麥肯兩家的品牌文化和營(yíng)銷手段說(shuō)起。

品牌態(tài)度的本質(zhì)區(qū)別所在:要不要為迎合本土市場(chǎng)做出改變  

20世紀(jì)90年代以來(lái),中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的餐飲市場(chǎng),“本為同根生”(同源自美國(guó))的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基,在中國(guó)市場(chǎng)不曾演出“相煎何太急”的悲劇,均在博弈中獲得了讓全球其他市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī),中國(guó)市場(chǎng)成為帶動(dòng)這兩家全球業(yè)務(wù)開(kāi)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大,麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同樣出自美國(guó)本土市場(chǎng)的肯德基,兩者之間的規(guī)模和體量相去甚遠(yuǎn),導(dǎo)致這一局面的形成,產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異化占了絕大部分比例。

1)、肯德基推行本土化戰(zhàn)略,知道自己的顧客群體是誰(shuí)并為他們服務(wù)  

肯德基在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)業(yè)初期一炮而紅不但震驚了《紐約時(shí)報(bào)》,也震驚了當(dāng)時(shí)的交警叔叔。據(jù)說(shuō),當(dāng)時(shí)去肯德基消費(fèi)還得在交警的指揮下進(jìn)店,那時(shí)的肯德基儼然成了網(wǎng)紅界的最強(qiáng)鼻祖。

不過(guò)作為一個(gè)網(wǎng)紅就得承受網(wǎng)紅不可說(shuō)之痛,肯德基作為炸雞界的愛(ài)馬仕,當(dāng)時(shí)僅有的八款產(chǎn)品,貴是一方面,產(chǎn)品“少而怪”的問(wèn)題更嚴(yán)重。

不過(guò)好在肯德基從北京首家店的銷售情況,就已經(jīng)知道了自身要服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí),另一方面隨著大眾消費(fèi)能力的緩緩上升,肯德基慢慢丟掉奢侈品的標(biāo)簽,再加上那時(shí)的商業(yè)環(huán)境并未處于當(dāng)今強(qiáng)烈過(guò)剩的局面,最終肯德基也慢慢開(kāi)始布局更大的中國(guó)市場(chǎng)。

2004年,肯德基喊出“立足中國(guó),融入生活”,而這一口號(hào)到了2008年,又升級(jí)為“打造新快餐,為中國(guó)而改變”。除了用口號(hào)表明立場(chǎng)外,肯德基在產(chǎn)品上,又陸續(xù)推出國(guó)人熟悉的油條、豆?jié){、老北京雞卷、蔬菜湯、飯類產(chǎn)品等。

到如今,曾經(jīng)的肯德基和我們現(xiàn)在看到的肯德基,其產(chǎn)品和文化自身都貫徹了為中國(guó)而改變的本土化策略。用接地氣的模式服務(wù)中國(guó)消費(fèi)者,肯德基付出了相當(dāng)大的心力和決心,理所當(dāng)然的,其收獲的戰(zhàn)績(jī)也是輝煌的。

2)、一套標(biāo)準(zhǔn)打天下,麥當(dāng)勞推行的是“有法可依”、“有法必依”  

1990年,麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前其在全球的門店數(shù)量上就已突破了10000家,那時(shí),麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)體系早就在國(guó)際市場(chǎng)中被打磨成型,麥當(dāng)勞也知道品牌路只有一開(kāi)始更聰明,未來(lái)才能更省心。

所以,麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)論是面臨嗜好重口味的北方女神,還是小清新的南方婉約妹子,或者是辣都重慶、甚至以甜食為天的魔都,麥當(dāng)勞都能做到口味大一統(tǒng),并且絕不為迎合消費(fèi)者做改變。

除了在產(chǎn)品口味體現(xiàn)了自身的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化外,據(jù)筷玩思維調(diào)研了解,麥當(dāng)勞曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)研究,顧客點(diǎn)單后掏錢的最佳位置是離地面92厘米,漢堡面包直徑17厘米時(shí)顧客吃起來(lái)最舒適,可樂(lè)在4攝氏度口感最佳,就連營(yíng)銷手冊(cè)中也告知服務(wù)員給消費(fèi)者推薦新品時(shí)不得超過(guò)1款。

麥當(dāng)勞在食品標(biāo)準(zhǔn)化方面可謂嚴(yán)苛,無(wú)論國(guó)內(nèi)國(guó)外,所有分店的食品品質(zhì)和配料相同,并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié),同時(shí)無(wú)論是食品采購(gòu)、產(chǎn)品制作,還是烤焙操作程序、爐溫、烹調(diào)時(shí)間等,麥當(dāng)勞對(duì)每個(gè)步驟都按一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

就是用這樣近乎“變態(tài)”的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化,讓麥當(dāng)勞在全球處處開(kāi)花并落地中國(guó)時(shí)依然“有法可依”、“有法必依”,這一點(diǎn)和肯德基的本土化策略明顯不同。

麥肯中國(guó)市場(chǎng)之爭(zhēng),麥當(dāng)勞是否贏了世界卻輸在中國(guó)?

也就是說(shuō),麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)并不是從0開(kāi)始,麥當(dāng)勞之父早已給中國(guó)麥當(dāng)勞在品牌前面加了個(gè)1(品牌定型的標(biāo)準(zhǔn)化),麥當(dāng)勞在中國(guó)是從1開(kāi)始,它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一個(gè)1,不過(guò)這個(gè)1并不成型,導(dǎo)致肯德基最終還是得從0.5開(kāi)始,在不斷的市場(chǎng)摸索中建立自己的中國(guó)管理體系。

然而問(wèn)題是,一路順風(fēng)順?biāo)柠湲?dāng)勞為什么在中國(guó)還是打不過(guò)“凈瞎折騰”的肯德基?這方面還得從麥肯兩方各自的品牌管理手段去分析。

全球市場(chǎng)VS中國(guó)市場(chǎng),誰(shuí)才是品牌最大化戰(zhàn)略的智者?  

中國(guó)是公認(rèn)的人口大國(guó),更是世界消費(fèi)大國(guó),如今,肯德基在中國(guó)近6000家門店占了它在全球市場(chǎng)接近20000家門店的三分之一,然而麥當(dāng)勞在中國(guó)的2000多家門店僅占了它全球市場(chǎng)極小的比例。之所以肯德基能在中國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)量多于麥當(dāng)勞,其本土化策略功不可沒(méi)。

1)、肯德基的本土化“取之于中國(guó),用之于中國(guó)”VS麥當(dāng)勞的讓全球可控  

與肯德基中國(guó)本土化策略不同的是,麥當(dāng)勞的偏執(zhí)標(biāo)準(zhǔn)化似乎更適用于全球市場(chǎng)的擴(kuò)張和管控,所以一開(kāi)始,麥當(dāng)勞的目光并未重點(diǎn)關(guān)注中國(guó),中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于麥當(dāng)勞總部來(lái)說(shuō)不過(guò)是全球戰(zhàn)略的“一小部分”。

麥肯在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度上,兩家的態(tài)度也是花開(kāi)兩朵各表一枝,肯德基于1993年開(kāi)始嘗試在中國(guó)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng),經(jīng)過(guò)一段時(shí)間沉默之后,自2001年起,肯德基在中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)只采取“不從零開(kāi)始”的一種形式,“特許經(jīng)營(yíng)”給了肯德基深挖中國(guó)市場(chǎng)出了很大的力。

但反觀麥當(dāng)勞,它比起肯德基就落后了好多,2014年2月13日,麥當(dāng)勞才將目光聚焦中國(guó),并開(kāi)始在華開(kāi)放一線城市對(duì)個(gè)人的特許經(jīng)營(yíng)。

有句話是這樣說(shuō)的:高手相爭(zhēng)從來(lái)都是一招決勝負(fù)。在品牌特許經(jīng)營(yíng)上,麥當(dāng)勞這一落后就是13年,這13年間,肯德基野蠻生長(zhǎng)遍地開(kāi)花,占據(jù)了中國(guó)絕大多數(shù)城市的核心位置,完成了消費(fèi)者心智的率先占位。

另一方面,為了更好的推行全球化管理,麥當(dāng)勞在中國(guó)區(qū)高管的任命上更趨于“空降”式管理。但肯德基在人才戰(zhàn)略上采用的是“取之于中國(guó),用之于中國(guó)”的管理方式,幾乎每一個(gè)餐廳經(jīng)理和高管都是從一線提拔,關(guān)于肯德基人才培養(yǎng)體系,廣大餐飲老板可具體參閱筷玩思維此前發(fā)布的《年均新增500家餐廳卻不愁沒(méi)團(tuán)隊(duì),百勝中國(guó)如何培養(yǎng)“商業(yè)領(lǐng)軍人物”? 》。

肯德基就是這樣從本土戰(zhàn)略出發(fā),以國(guó)人為中心,打造了有中國(guó)味道的美式快餐,并區(qū)分于同出一源的老對(duì)手麥當(dāng)勞。

2)、營(yíng)銷上,麥當(dāng)勞的“全球一統(tǒng)”屬性依然是和肯德基最大的差異化  

20多年前,麥肯在中國(guó)市場(chǎng)的定位都是兒童和親子消費(fèi),20多年后,在消費(fèi)者看來(lái),肯德基依舊是兒童炸雞、漢堡的消費(fèi)層次,而麥當(dāng)勞已經(jīng)將主力客群定位成年輕人,無(wú)論是品牌裝修風(fēng)格轉(zhuǎn)入更濃烈的紅黑色彩,還是星廚漢堡和超值工作餐,麥當(dāng)勞目前已經(jīng)完成了一次改變。

這一差別的主要原因還是因?yàn)閮杉移放朴兄煌膽?zhàn)略思想,麥當(dāng)勞的業(yè)態(tài)升級(jí)是圍繞著自身品牌為主體的開(kāi)發(fā),比如麥當(dāng)勞的甜品站、咖啡屋、得來(lái)速等等,而肯德基背后的百勝中國(guó)旗下除了有肯德基外,還有必勝客和塔可鐘等品牌,更別說(shuō)主打年輕人消費(fèi)的KPro輕食餐廳,在漢堡和年輕人市場(chǎng)一手抓的體驗(yàn)上,肯德基還是和麥當(dāng)勞不同的。

在營(yíng)銷推廣這方面,麥肯也有著很大的不同,肯德基在這方面用了各種明星代言,比如曾經(jīng)的廣告語(yǔ)“李小鵬最愛(ài)吃香辣雞翅”,理所當(dāng)然的,營(yíng)銷的本土化策略肯德基玩的更為老道,也更深得民心。

而麥當(dāng)勞的廣告多以打溫情牌和顧客之間的人文關(guān)懷為主,如曾經(jīng)的“吃漢堡”互動(dòng)廣告,過(guò)去10年,麥當(dāng)勞在中國(guó)一直多是采用直營(yíng)店模式,在全球各國(guó)也執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷策略,創(chuàng)造統(tǒng)一性較強(qiáng)的用餐體驗(yàn)。受制于之前的直營(yíng)模式,麥當(dāng)勞在中國(guó)明星代言上的反應(yīng)速度較慢。

直到今年,在中國(guó)明星代言方面,麥當(dāng)勞才剛和吳亦凡達(dá)成合作。在此之前,麥當(dāng)勞已經(jīng)10年沒(méi)有簽約中國(guó)代言人了。

但對(duì)比肯德基,在近兩年它就和很多“流量明星”合作過(guò),從張藝興、鹿晗、李宇春、權(quán)志龍,到近期薛之謙的產(chǎn)品代言廣告,包括一次次在地鐵廣告屏和各種網(wǎng)絡(luò)傳播介質(zhì)上刷屏,這一動(dòng)作也確實(shí)讓肯德基中國(guó)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)回暖:2016年肯德基運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)29%、同店銷售額增長(zhǎng)3%。

用明星代言,挖掘國(guó)人喜好,確實(shí)肯德基做的比較到位,而麥當(dāng)勞從各方面都以品牌大一統(tǒng)的方針為主。這兩相對(duì)比,在產(chǎn)品打造、廣告營(yíng)銷、用人體系和實(shí)際的門店運(yùn)營(yíng)中,麥肯都是各有所長(zhǎng),要說(shuō)到底誰(shuí)更深入民心,誰(shuí)的策略更符合品牌未來(lái),還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能斷定。

結(jié)語(yǔ)  

麥當(dāng)勞主打年輕漢堡快時(shí)尚,肯德基主打親子炸雞、漢堡快體驗(yàn),表面上大有不同,其實(shí)同出一源,在消費(fèi)者眼里,它們都被歸為一類,兩者也是美式快餐的霸主。

在全球市場(chǎng)的攻城略地上,麥當(dāng)勞遙遙領(lǐng)先,而在全球一統(tǒng)的策略不太奏效的中國(guó)市場(chǎng),麥當(dāng)勞也有自己的邏輯,是要適當(dāng)放下標(biāo)準(zhǔn)化還是主打全球把控,兩條路是完全不同的。

目前,肯德基背后的百勝中國(guó)已于2016年11月上市,而麥當(dāng)勞中國(guó)也在去年10月更名金拱門并獨(dú)立出來(lái),未來(lái)之格局,時(shí)間、品牌戰(zhàn)略和直面的顧客,三方既是敵人也是朋友,至于麥當(dāng)勞和肯德基的中國(guó)業(yè)務(wù)都完成了脫離全球體系后,誰(shuí)更符合中國(guó)市場(chǎng),這場(chǎng)大戲也許才迎來(lái)了真正的開(kāi)始。

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