“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”這是約瑪·奧利拉在記者招待會上，公布同意微軟收購諾基亞大部分手機業(yè)務(wù)時最后說的一句話。

2017年中國餐飲總體收入約在4萬多億人民幣，國家統(tǒng)計局最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年，全國餐飲收入18546億元，相比2016年上半年增長達(dá)11.2%。

數(shù)據(jù)看似美好，但在數(shù)據(jù)另一邊卻顯示上半年只有20%的餐廳賺錢，北上廣深四個一線城市平均每個月有10%的餐廳倒閉，餐廳年復(fù)合倒閉率高達(dá)100%，關(guān)店餐廳的平均壽命只有508天。

這看起來繁華的百業(yè)之王，在生如夏花之絢爛背后，是很多無解的難題，平均壽命508天的經(jīng)營者們中，資料統(tǒng)計，絕大部分餐廳的壽命并沒有超過99天，那些離去的餐飲人，在做最后復(fù)盤時，有些人能清楚的知道或許是產(chǎn)品不夠完美，或許是服務(wù)不達(dá)標(biāo)，或許是經(jīng)營方案不夠爐火純青。

但在與餐飲人的溝通中，發(fā)現(xiàn)了一個問題，絕大多數(shù)餐飲人在折戟餐飲夢想時，并不知道自己錯在哪了。

不知道錯在哪了，和諾基亞曾經(jīng)的CEO那句名言：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了，這兩句話其實大體類似。復(fù)盤餐飲業(yè)，將之分解，說簡單點兒不過是進(jìn)店+消費的兩部分過程。當(dāng)餐飲人在508天的平均壽命之前，發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營并不佳但又不知道錯在哪時，不妨試著從進(jìn)店+消費這兩部分問題去思考。

激發(fā)顧客進(jìn)店消費兩大潛意識：安全感和好奇心

消費者一方面喜新厭舊，另一方面又極度保守，要讓他們打破心理防御促成交易，無外乎兩點：一是花錢買開心，二是花錢買價值。這兩點結(jié)合起來，可以得出一個共性：買得起。

買得起就是消費兩大潛意識里最重要的安全感，做到安全感并不難，難的是將安全感傳達(dá)給消費者，讓每一個消費者都知道自己買得起。

消費安全感細(xì)分來看有兩點：一是讓消費者知道你賣什么，二是讓消費者知道你賣多少價格，說簡單點兒，無非產(chǎn)品和價格，但在看起來似乎并不難理解的背后，其中的道道也不少。

90年代之前，深諳此道的餐飲人比比皆是，我們能看到很多餐飲企業(yè)都會將產(chǎn)品和價格寫在門外廣告紙上，或者放在招牌上，那幾年的消費者淳樸可愛，那幾年的經(jīng)營者憨厚老實。

90年代之后，餐飲業(yè)開始細(xì)分了，雙種子開出真功夫的花兒，并主打香汁排骨飯，九毛九山西面館招牌就告訴消費者它的便宜，那幾年因商家越來越聰明導(dǎo)致消費者越來越“懶”。

2000年后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的黑土地被挖掘出來，進(jìn)而讓商家進(jìn)入含蓄的表達(dá)方式，表面上黃太吉、西少爺這些不知所云的店名背后，映襯著創(chuàng)始人在互聯(lián)網(wǎng)時代熱衷于講故事、講情懷。

無論是直接給消費者傳達(dá)產(chǎn)品和價格，還是借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)聲來傳達(dá)產(chǎn)品和價格，兩者并無太大不同，都是讓消費者知道你在賣什么，賣多少價格而已。

用花錢買開心和花錢買價值達(dá)成進(jìn)店消費兩大潛意識“安全和好奇心”，桃園眷村是一個鮮活例子。

6塊錢一根油條、12元一碗咸豆?jié){、13元一個包子、25元一個燒餅，這個價格和產(chǎn)品，雖然消費者的安全感其一之買得起做到了，不過依然難擺脫貴的標(biāo)簽，但在一個不合理現(xiàn)象的背后必定有一個合理理由。

這背后，是桃園眷村傳達(dá)出去的產(chǎn)品情懷、文藝和小清新裝修彌補了貴的標(biāo)簽，一是花錢買開心，二是花錢買價值，在安全感和好奇心兩者中，桃園眷村全做到了。

但桃園眷村成功的三板斧不僅僅是滿足了顧客進(jìn)店消費的安全感和好奇心，對于其他處于“水深火熱”經(jīng)營不佳的餐飲店來說，讓消費者進(jìn)店只是第一步，第二步的消費也是重中之重。

進(jìn)店很難，消費更難，差異化和亮點是促進(jìn)消費的兩大重拳

一般情況下，消費者進(jìn)店后會面臨三種結(jié)局：一是掉頭而去，二是硬著頭皮消費，前兩者都是進(jìn)店一次終身黑，最終，比較好的結(jié)局應(yīng)該是進(jìn)店后重啟消費認(rèn)知，用差異化和亮點讓顧客留下來，并成為店家粉絲，其中，差異化首當(dāng)其沖。

一、差異化是打入市場的重拳  

在中國漢堡市場，貌似早已被麥當(dāng)勞、肯德基還有漢堡王三分天下了，而實際情況中，漢堡市場似乎并沒有就這樣被定型。

同樣和麥當(dāng)勞創(chuàng)立于1940年的卡樂星在國際市場中并不顯眼，就單說開發(fā)中國市場就落后了麥當(dāng)勞整整19年，卡樂星于2009年才在中國開了第一家門店，至今，它在上海的門店也并不多，屬于少有人知道的漢堡品牌，但它能切入中國市場靠的就是定位的超級差異化。

1)、摒棄提前生產(chǎn)，打造現(xiàn)做超大漢堡  

卡樂星要形成超越麥肯的差異化，其摒棄了提前生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而采用現(xiàn)點現(xiàn)做的運營模式，在漢堡個頭兒上，要比麥肯大上三分之一左右，在口味上，主打新鮮現(xiàn)做漢堡。

2)、視覺上秒殺麥肯的高飽和度菜單  

菜單是和用戶溝通的第一介質(zhì)，決定了消費者能否沖動消費，卡樂星與麥肯冷淡嚴(yán)肅風(fēng)格不同的是，它用了超高飽和度的視覺體驗，這更好地展示了食物本身的誘人色彩。

3)、最終價格決定了漢堡的定位  

中低端市場已經(jīng)有麥肯去爭奪，卡樂星自然不會傻傻加入其中去搶那塊可能搶不過的蛋糕，在定價上，它要比麥肯貴上一截，人均消費在50元以上，用更大、更新鮮和更貴切入年輕人新市場。

二、當(dāng)很多人都在做差異化時，亮點是闖入消費者心門的飛毛腿  

差異化和亮點表面上有著異曲同工之妙，似乎并無太大的區(qū)別。大部分人將亮點和差異化混為一談。

筷玩思維認(rèn)為，差異化是讓顧客知道商家是誰，能提供哪些服務(wù)的一個認(rèn)知屬性，而亮點是聚焦顧客視線，打開消費力的關(guān)鍵因素。如果非要說出區(qū)別，那么差異化就是生理功能，也叫偽需求；亮點就是精神功能，也叫真需求，這里舉個簡單的例子。

某大師說過，偽需求叫“want”（想要），真需求叫“need”（需要）。want的東西，用戶不一定會掏錢；need的東西，用戶一定會愿意掏錢。

在奶茶市場中，臺式奶茶進(jìn)入大陸已經(jīng)過去了接近30多年，消費者從以前需要喝一杯奶茶，到后來因為它本身的不健康屬性轉(zhuǎn)變?yōu)橄胍纫槐滩?。?dāng)一個產(chǎn)品被貼上了不健康這個不好的標(biāo)簽時，無論奶茶商家怎么打造自身差異化，當(dāng)不健康的標(biāo)簽還在，那么，消費者的興趣還是處于一個低迷狀態(tài)。

一點點奶茶切入市場時就已經(jīng)洞悉到了奶茶這個不健康標(biāo)簽，所以它在給品牌打造差異化之外還對消費者展示了自身亮點。

一般情況下，奶茶不健康有三點：一是糖分過高，二是奶精危機，三是茶葉質(zhì)量過低。

而一點點老謀深算，給自身貼了三個亮點標(biāo)簽。

1)、好水+好茶  

一點點剛?cè)胧袌鰰r，店內(nèi)的凈水器是標(biāo)配，同時，還要將凈水器放在消費者目光所及范圍內(nèi)，在一杯茶里，水占了很高比例，凈水器打消了顧客大部分對產(chǎn)品的不放心。

與其他臺式奶茶不同，一點點還亮出了自身的好茶：凍頂烏龍、四季春茶等非奶茶專用茶，這一點不僅僅是差異化，更是亮點。

2)、用純奶奶茶與奶精危機區(qū)隔開  

早些年間，奶精（植脂末）是一杯奶茶的必備配方，植脂末危機一出，幾乎所有奶茶企業(yè)都受到影響，但由于它成本低廉，味道好且能溶解低劣茶葉的澀味，理所當(dāng)然就是奶茶店的標(biāo)配，但是一點點推出了純奶奶茶，以此顯示了品牌的責(zé)任感。

3)、糖分甜度細(xì)分  

一點點之所以當(dāng)下比較火爆，其將奶茶的甜度進(jìn)行細(xì)分也是領(lǐng)先了行業(yè)認(rèn)知，推出了無糖、少糖三分甜、中糖六分甜、正常甜等供消費者選擇。在消費者心中，自然就成了健康奶茶的代表。

PS： 關(guān)于奶茶甜度細(xì)分，記者在和多家門店小哥了解后得知，其實三分六分不過是奶茶小哥手抖而已，所謂的三分六分之差異幾乎不存在，商家僅僅是在給顧客傳達(dá)一個理念。  

在奶茶的成分中，一份奶茶是由水、糖、奶、茶四個部分組成，當(dāng)一點點給消費者展示了自身品牌的亮點后，勝局就已經(jīng)定下來了。

結(jié)語

在2000年前，餐飲業(yè)的盈虧狀況仍然處于二八定律，在當(dāng)今餐飲業(yè)消費過剩危機之下，有商業(yè)評論家斷言，未來的二八比例會失衡到一九的殘酷局面。

在這大環(huán)境下，跨界者、餐飲老兵、餐飲新銳、餐飲小白的顧客爭奪戰(zhàn)如今依舊非常激烈，但最終，不管餐飲業(yè)怎么殘酷，如何讓消費者進(jìn)店和消費依舊是門店致勝法寶之一。

這其中的門道兒，就看餐飲人如何考量了。

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