網(wǎng)紅鼻祖黃太吉憑借絕妙的營銷和準(zhǔn)時(shí)搭載互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的敏銳眼光，曾一度估值達(dá)12億，成為餐飲行業(yè)濃墨重彩的一筆。如今，多次轉(zhuǎn)型失敗的黃太吉，曾一度放話不做加盟，但不得不“打臉”，CEO于今年10月承認(rèn)開放加盟，并主攻二三四線市場。

作為第3次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動(dòng)作，黃太吉的這一次轉(zhuǎn)型有什么不一樣呢？

以往的兩次轉(zhuǎn)型

2012年單品牌發(fā)展到2014多品牌生態(tài)

靠煎餅果子紅透中國的黃太吉，被大家自然而然地視為互聯(lián)網(wǎng)+餐飲品牌代表。2012年在建外SOHO開出第一家店后，就迅速在其他白領(lǐng)聚集的商圈進(jìn)行復(fù)制，而后因租金過高和業(yè)績低迷而關(guān)店。

2014年，黃太吉又針對(duì)白領(lǐng)用戶推出外賣品牌：牛燉線上、大黃瘋小牛等一些列品牌，企圖打造屬于自己的品牌生態(tài)圈。但最后，都因用戶認(rèn)可度降低，導(dǎo)致多家門店關(guān)門。

2014多品牌生態(tài)到2015年外賣平臺(tái)

2015年，看準(zhǔn)外賣風(fēng)口的黃太吉開始變更商業(yè)模式，自建外賣平臺(tái)，一度還吸引了黃記煌、東方餃子王等熱門餐飲企業(yè)加入。同時(shí)，黃記煌還通過中央廚房式的終端工廠店為合作品牌提供半成品加工服務(wù)及自營物流服務(wù)。但到了2016年時(shí)，黃太吉的外賣平臺(tái)讓入駐商家紛紛離開。當(dāng)然，在2015年創(chuàng)建的中央廚房供應(yīng)鏈也隨即倒閉。

第3次轉(zhuǎn)型的不同

2015年外賣平臺(tái)到2017年開放加盟

2017年11月8日，黃太吉CEO赫暢接受媒體訪問時(shí)，承認(rèn)當(dāng)初轉(zhuǎn)型策略的失誤，并親自確認(rèn)了黃太吉目前已實(shí)現(xiàn)加盟制的消息。全國加盟店達(dá)200家。而且這一次，赫暢表示“一線城市已經(jīng)沒有很多機(jī)會(huì)了，二三線城市消費(fèi)升級(jí)潛力巨大，更值得發(fā)展布局。”

從主攻一線到布局二三四線城市

黃太吉的這次轉(zhuǎn)型中，值得關(guān)注的是特意布局二三四線城市。以往都在一線城市發(fā)力的黃太吉，開始把自己做出的高價(jià)小吃引入更多中小城市。

其實(shí)餐飲界目前都有感受，一二線城市的餐飲正日趨飽和，加上人力成本、租房成本、資本流入后的競爭壓力，讓利潤空間不斷萎縮。在同時(shí)，我們卻能看到三四線城市的消費(fèi)水準(zhǔn)也日漸發(fā)展。大家的消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)能力逐年提高，而發(fā)展餐飲的關(guān)鍵成本：人力和租金卻相對(duì)更低。所以，到三四線城市做餐飲是一種正確的選擇。

除去北上廣深杭天這幾個(gè)一線和準(zhǔn)一線城市外，全國有20個(gè)二線城市，數(shù)百個(gè)三線城市。除去一二線城市后，仍有非常強(qiáng)大的消費(fèi)市場在等著諸多餐飲人進(jìn)入。

據(jù)尼爾森《贏在中國》調(diào)查報(bào)告，中國一線城市居民擁有可支配的金額為一萬億人民幣，而二三四線城市居民的總可支配收入約為八萬億人民幣。就人口來算，后者消費(fèi)群體是前者的七倍！其實(shí)除黃太吉外，西貝、肯德基等餐飲品牌都在大力向三四線城市發(fā)展。以往只在一線的黃太吉，這一次就開始向二三四線城市擴(kuò)張，這點(diǎn)上，我們可以看到黃太吉的本次轉(zhuǎn)型的深思熟慮。

從直營到開放加盟

在一線大量投入人力物力后，黃太吉的品牌效應(yīng)已然形成。但要做成加盟，挑戰(zhàn)無處不在。

即使是很火的黃太吉，吸引大量商戶加盟后，如果不能嚴(yán)格管控服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)品牌口碑受到傷害，顧客也將離開。

而前期精心投入而打造的品牌價(jià)值也將大量貶值。除了嚴(yán)格把控經(jīng)營管理外，為了讓加盟店在各地能吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，黃太吉還對(duì)門店進(jìn)行了優(yōu)化升級(jí)。

1、產(chǎn)品以餅為主，且根據(jù)地域?qū)︼烆惖呐洳诉M(jìn)行適應(yīng)，比如廈門店配小海鮮，重慶加辣椒等等；

2、學(xué)習(xí)街邊煎餅果子制作的開放性，后廚移到前廳，顧客可與制作人員互動(dòng)，給出自己想要的配料；

3、核心產(chǎn)品線聚焦餅類，放棄米飯，強(qiáng)化用戶認(rèn)知，與一般快餐小吃區(qū)隔開來。

近年來黃太吉的轉(zhuǎn)型，能夠看到他們對(duì)餐飲品牌價(jià)值更大化探索的決心。但很多行業(yè)人士仍舊認(rèn)為，原本利用互聯(lián)網(wǎng)有效營銷帶來的用戶雖多，但消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)可度卻不高?！皟r(jià)格高，味道跟街邊的6塊錢煎餅沒啥兩樣”，是很多顧客的吃后評(píng)價(jià)，這也導(dǎo)致顧客的黏性不高。

但是如果黃太吉能趁本次加盟，進(jìn)一步提高菜品質(zhì)量，回歸餐飲本質(zhì)，加上其品牌營銷的操盤實(shí)力 ，未來的結(jié)果我們并不能輕易斷言。

開放加盟，布局二三四線城市，黃太吉的這次轉(zhuǎn)型是低谷期的自救，還是助其重回巔峰的勝敗之舉，讓我們拭目以待。

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