餐飲這一行，終歸是在做吃的，整些花里胡哨的東西意義實在不大。踏踏實實的把東西做好吃，才是餐飲行業(yè)的本質(zhì)。

很難相信，北京曾經(jīng)的“外賣鼻祖”如今做起了后端供應(yīng)鏈。

屬于 90 后的王亞軍已經(jīng)在餐飲業(yè)打拼了十年，他是北京最早開始做外賣的一批人。從服務(wù)員做起，到自己創(chuàng)業(yè)，再到掌管整個百度外賣生態(tài)鏈，他的性格就像他的微信名“瘋子玩命”，真的很拼。

而在這個市場中，光拼是沒有用的。

據(jù)某平臺的數(shù)據(jù)顯示，2017 年第三季度的外賣市場規(guī)模達到了 582.7 億的規(guī)模，同比增長 79.1%，環(huán)比增長 26.8%。

吃飯是剛需，近兩年的外賣市場也在不斷增長，但事實上，王歡卻跟鋅財經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛說，這只是外行人看個熱鬧，這個“圍城”里，早就是一片紅海。

別看進進出出的，其實賺不了幾個錢

外賣這個行業(yè)，每天都在洗牌。進進出出，永遠不缺新選手。

外賣，是一個永遠在更新的行業(yè)。不管是在哪個地區(qū)，哪個平臺，就算是排名前十的店鋪，三個月一到就換一批，這是生命周期。

一天 24 小時都能看到穿著黃藍衣服開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠。忙碌的畫面好容易給人帶來一種假象：外賣挺好做的。

跑來跑去的外賣小哥

錯，外賣就是一個“圍城”，并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗。進到城里，才會發(fā)現(xiàn)這是一個泥淖。

好做，那時 3 年前的事了，那時候大家開始點外賣，店鋪可能就幾百家；3 年后的今天，點的人不變，店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量，到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單，蛋糕增速遠遠小于選手增速，哪怕是原本活的下來的也被搞死了。

但作為用戶來講，中午點餐的店不見了，那晚飯就換家店。眼下的外賣，大部分用戶的還是以價格和便宜作為首選的。

其實商業(yè)邏輯及其簡單：需求永遠存在，但總量有限。

在這樣一個擁擠的賽道上，新選手大多只看到了前半句話，看不到后一半。

一般進去之后三個月，就能明白這個邏輯了。三個月到了還沒做起來，那基本就要換另一家了。

以后的外賣，是給肯花錢人吃的“奢侈品”

互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個痛點就是：每個人都覺得自己是顧客，而顧客就是上帝。

但其實，對商家來說，他們并不想服務(wù)每一個顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的難題。

好像互聯(lián)網(wǎng)帶來了 100 萬的流量，但其實能用的沒幾個。這 100 萬的流量的層次是不一樣的，商家真正需要的可能只是頭部的 20%。

什么意思？送外賣的成本可比堂食高太多：我要打包好，叫個人刮風下雨的給你送幾公里，完了你還要求不能超時。你想想這些加起來要多少錢，完了你說外賣的價格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎？

服務(wù)和用戶的價值是需要匹配的。

去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時候，我大概花了三個月的時間做用戶分層，分成 S、A、B、C、D、E 六個級別。分完之后，發(fā)現(xiàn) 20% 的用戶是真正有服務(wù)價值的，其余的價值并不是很大。

之后也發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：大部分的投訴問題都來自剩下的 80%。不想花錢，對服務(wù)要求賊高，你說這現(xiàn)實嗎？

這兩個月我整明白一件事：優(yōu)級用戶、次級用戶的數(shù)量和給他們帶來的價值是倒掛的。

同樣的，其實我們也會把商家和配送員分級。

對商家來說，你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶的評價和反饋如何，其實我都在考察你。如果你做的不好，那對不起，你可能會把自己玩死。

配送員也一樣，也有信用等級的劃分。現(xiàn)在已經(jīng)有平臺跟銀行打通了這批人的信用體系，你多少信用就送多少價值的貨。你信用差，不好意思，那你只能送送十幾塊的盒飯；信用好，我把蘋果手機都給你送。

所以，以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西，不想花錢，還是樓下的小餐館比較合適。

開店的還不如門口擺攤的

現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺的盈利模式已經(jīng)成熟，只不過都在等待一個合適的時機。“槍打出頭鳥”，一旦哪家開始先“割韭菜”，那么幾年下來圈起來的用戶就會涌入別的平臺。

你現(xiàn)在點份外賣也很難有 23 塊以下的了。這 23 塊包含什么？食材包裝、配送費、平臺傭金、水電煤氣租金，你覺得能賺多少錢。如果平臺沒有補貼，就賣你十幾塊錢，你說你吃下去的是什么？你還敢吃嗎？

所以，單純的外賣模型很難掙錢，很多店三個月整明白這回事就換一批。

外賣也只能作為堂食的一種補充方式，把毛利轉(zhuǎn)成本，還可能獲得一些比較美好的收入。

劣幣驅(qū)良幣是很多行業(yè)的通病，餐飲也是。

好比外賣市場，你開第一個額外買店，可能可以賺到 2 萬一個月，你開到 100 家呢？，當門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

手頭只有兩家的時候，每個月主要支付的可能就是十幾個服務(wù)員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應(yīng)鏈的集成以及管理人才的進入以及辦公扽得更的各項費用，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

一個月后，擺攤的告訴我朋友他賺了 3 萬。

這奇怪嗎？不奇怪：邊際收益并不能覆蓋規(guī)?；倪呺H成本。

大店開連鎖很多都這樣，開第一家第二家的時候，每個月的毛利潤可能有七八萬。但門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。手頭只有兩家的時候，每個月主要支付的可能就是十幾個服務(wù)員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應(yīng)鏈的集成以及管理人才的進入，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

所以，為什么小販能賺錢？其實他賺的就是工資錢。小販請來店里幫工的都是他的七大姑八大姨，工資都很低。在他們的生意經(jīng)里，幾乎不存在工資成本一說。

高額的人工成本是餐飲業(yè)永遠的痛。

同樣是一桌 5 個人，來吃早飯每個人可能兩個包子一碗稀飯，吃完甩下5塊錢就走了，5 個人一桌的流水就三四十塊；中午來吃，沒個兩三百的肯定下不去。30 元和 300 元的流水，我付出的成本卻沒有任何差別。

早餐的時間就兩個小時，老板一算錢，兩個小時的流水還不夠付工資的。得，那還不如睡個懶覺遲點開張，省事省心。

“新鮮感”是一時，“好吃”卻是一世的

在北京，前兩年有一個火鍋牌子十分火爆，甚至到了飯點需要排隊的地步。剛出來的時候，好像顛覆了北京涮肉的特點。但這么些年過去，已經(jīng)看不到那家火鍋店的蹤影了，而北京涮肉卻依然如故。

“新鮮感”是一時的，“好吃”卻是一世的。

有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉，等上菜時老板端上來一個電磁爐，上面放一銅鍋，老板說這叫“創(chuàng)新”。后來我再去找這家店，已經(jīng)沒了。

“為什么每天門口經(jīng)過那么多人不進來？”

“為什么進來了沒吃？”

“為什么吃完了不再來了？”

我經(jīng)常跟我身邊做餐飲的說把這三個問題整明白了，“開店絕對牛逼”。

真正的“老字號”從來都是不聲不響踏踏實實做事開店的那些?！岸朊季萍摇笔潜本┯忻睦献痔枺?jīng)常能看到這樣的場景：一幫老頭老太，坐一大桌，必點一份宮保雞丁，在那喝茶吃飯。這是真正留住了從 80 年代就開始吃的客人。

你說這復(fù)購率牛不牛逼，一家店吃大半輩子。

復(fù)購率，就是做餐飲的命脈所在。

到現(xiàn)在為止，偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式，就安安心心在那開店，在那炒宮保雞丁。

在未來像峨眉酒家這樣的老字號會一直存在，但主力絕對是小規(guī)模大連鎖的餐飲店，簡稱“小規(guī)模大連鎖”。

連鎖店的經(jīng)營方式就兩種：直營和加盟。

沒錯，直營模式能夠樹立品牌效應(yīng)，但在“小店大連鎖”的模式下，品牌效應(yīng)卻是極其受限的。味千在上海擁有近 400 家門店，幾乎轉(zhuǎn)個彎就能看見一家，但到了北京卻只有 60 家，幾乎感覺不到北京有味千的存在。

張亮和楊國福是國內(nèi)賣麻辣燙賣的最火的兩家，門店總和都超過一萬家了，他們主要都以加盟為主。

加盟店的盈利模式也更為簡單。除了加盟費，還能做整個后端供應(yīng)鏈的生意。張亮和楊國福也有在做后端的生意，一天的利潤是非常非?？捎^的。

其實做連鎖的，僅加盟費和后端的產(chǎn)品供應(yīng)鏈就能賺個一大缽了。

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