過(guò)去的兩年是O2O最為狂熱的兩年，沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)人們的生活正在被互聯(lián)網(wǎng)滲透和改變。直至2015年下半年資本寒冬的到來(lái)，那些充滿(mǎn)巨額融資、巨頭拼殺、過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)的O2O才逐漸卸下互聯(lián)網(wǎng)思維的炫目光環(huán)。

2012年迅速爆紅的煎餅果子品牌黃太吉就是其中一個(gè)。

跨界打劫餐飲，你當(dāng)真以為那么容易

黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出身不凡，含著互聯(lián)網(wǎng)、廣告圈的“金鑰匙”出身的他，骨子里就透著營(yíng)銷(xiāo)的基因。從單品牌到產(chǎn)品矩陣再到多品牌矩陣，短短一年多的時(shí)間，黃太吉眾多子品牌布滿(mǎn)了商圈的每個(gè)角落，一時(shí)間成為餐飲行業(yè)的神話(huà)，連鎖門(mén)店開(kāi)出40多家。

潮水退去方知誰(shuí)在裸泳，隨著餐飲形式的突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉走在關(guān)店的路上。任何事物的發(fā)展都不能離開(kāi)其本質(zhì)和規(guī)律，餐飲也不例外。用戶(hù)滿(mǎn)足了嘗鮮的心理后，開(kāi)始尊重自己的胃。營(yíng)銷(xiāo)概念鋪天蓋地，用戶(hù)的預(yù)期過(guò)高，而產(chǎn)品的口味和服務(wù)卻跟不上，消費(fèi)者也就不再會(huì)買(mǎi)賬。

“我確實(shí)敗了。”赫暢曾公開(kāi)承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過(guò)往。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，過(guò)多的塑造概念和炒作讓黃太吉被蓋上了過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)的大檐帽。其實(shí)，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)只錯(cuò)在沒(méi)有將其深入到企業(yè)內(nèi)部，沒(méi)有在產(chǎn)品、服務(wù)以及規(guī)?；臄U(kuò)張上進(jìn)行精細(xì)化管理，相較傳統(tǒng)餐飲而言，這是黃太吉的短板。

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合，或許黃太吉就不會(huì)這么快倒下。在專(zhuān)注創(chuàng)新零售，曾在微軟中國(guó)任高級(jí)工程師，上海九逸科技業(yè)績(jī)通聯(lián)合創(chuàng)始人之一任寧先生看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)就是要“營(yíng)”與“銷(xiāo)”相互結(jié)合，在“銷(xiāo)”售層面，赫暢在線上線下立體化的競(jìng)爭(zhēng)上占據(jù)絕佳優(yōu)勢(shì)，為門(mén)店導(dǎo)入了大量的用戶(hù)，而在經(jīng)“營(yíng)”層面，赫暢似乎在對(duì)產(chǎn)品的打造和服務(wù)的體驗(yàn)上卻沒(méi)有做到極致，不能持續(xù)地吸引顧客，用戶(hù)的忠誠(chéng)度較低。

“營(yíng)”與“銷(xiāo)”高效結(jié)合不止是黃太吉，還有那些傳統(tǒng)的零售企業(yè)

在這種以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興經(jīng)濟(jì)模式增長(zhǎng)迅猛的形勢(shì)下，傳統(tǒng)零售行業(yè)也是受影響最深的行業(yè)之一。由于來(lái)自電商的沖擊，沃爾瑪15日宣布關(guān)閉全球269家門(mén)店。電商發(fā)展至今，與傳統(tǒng)零售的較量已經(jīng)屢見(jiàn)報(bào)章，但這一次的沖擊來(lái)的比以往都強(qiáng)烈。

在2015雙十一期間，蘇寧和京東大打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格一低再低，而光是淘寶這邊就創(chuàng)下了幾百億銷(xiāo)售額的業(yè)績(jī)。這是線上與線上之爭(zhēng)，更是傳統(tǒng)零售與電商搶占市場(chǎng)份額之爭(zhēng)。傳統(tǒng)零售面臨著居高不下的水電、房租成本，消費(fèi)者的大量轉(zhuǎn)移，生存空間日益受到擠壓。

但是，正如2015年財(cái)經(jīng)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)《零售4.0時(shí)代》一書(shū)中提到，互聯(lián)網(wǎng)也帶來(lái)了無(wú)限的可能，讓傳統(tǒng)零售重新回到同一起跑線上，賦予了他們很多想象的空間。其作者王曉鋒先生在書(shū)中提到，線上線下會(huì)逐步趨于融合。但是在這個(gè)融合的過(guò)程中，傳統(tǒng)零售面臨的威脅不是電商的直接沖突，而是傳統(tǒng)零售對(duì)自我把控的缺失，沒(méi)有將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與外部銷(xiāo)售高效結(jié)合，面對(duì)高成本低效益的的生存狀態(tài)無(wú)從下手。傳統(tǒng)零售要借助業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具，對(duì)內(nèi)幫助連鎖門(mén)店實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生力量；對(duì)外構(gòu)建線上線下全渠道營(yíng)銷(xiāo)來(lái)增加外生力量，用內(nèi)外兩種力量賦能于店，全面提升零售門(mén)店綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從而以更低的成本、更快的速度和更加精準(zhǔn)的服務(wù)來(lái)兌現(xiàn)創(chuàng)新零售的最大價(jià)值，真正做到開(kāi)源節(jié)流。

以人為本，將未來(lái)的顧客裝在手機(jī)里

誰(shuí)的渠道、代理商厲害，誰(shuí)就贏得了市場(chǎng)，這是90年代中期的零售形勢(shì)，隨后，以店鋪為中心，零售商以視覺(jué)零售為王，而移動(dòng)互聯(lián)的出現(xiàn)，零售行業(yè)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到以人為中心。

以人為中心就是以顧客為中心，以及與消費(fèi)者直接接觸的店員為中心。這是曾任聯(lián)想零售執(zhí)委會(huì)委員，同時(shí)也是上海六韜三略創(chuàng)始人王曉鋒先生在品觀大會(huì)上提到的三大革命之一——商圈革命，即整個(gè)零售行業(yè)正在從物理圈走到互聯(lián)網(wǎng)商圈再到個(gè)人社交商圈。手機(jī)已經(jīng)作為人身體器官的延伸，是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代社交的載體，也是消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)移的陣地。因此，零售企業(yè)要找到消費(fèi)者，不僅要進(jìn)入地面商圈，更要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)商圈和消費(fèi)者的個(gè)人社交商圈。

借助業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)工具，讓店鋪移動(dòng)起來(lái)，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造線下實(shí)體店?duì)I銷(xiāo)模式，是深入商圈革命的重要途徑之一。企業(yè)可以在移動(dòng)端建立微商城，打破實(shí)體門(mén)店時(shí)間、空間限制，將離店后的顧客裝在手機(jī)里，實(shí)時(shí)連接店員與顧客，延伸離店后的服務(wù)體驗(yàn)場(chǎng)景，提高復(fù)購(gòu)率和品牌忠誠(chéng)度。移動(dòng)的店鋪打破了傳統(tǒng)零售的銷(xiāo)售邊界，通過(guò)店內(nèi)店外線上線下全渠道營(yíng)銷(xiāo)，增加企業(yè)的外生力量，以最低的成本來(lái)提升門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

蘇寧早在自身傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最好的2009年就開(kāi)始了轉(zhuǎn)型，盡管整個(gè)零售業(yè)宏觀形勢(shì)增長(zhǎng)放緩，蘇寧的全渠道銷(xiāo)售額增長(zhǎng)仍超過(guò)20%，線上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)80%。互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)零售帶來(lái)了無(wú)限的可能，如何讓店員掌握新的工具和所有的顧客進(jìn)行深度的連接和互動(dòng)，也開(kāi)始變?yōu)楫?dāng)下中國(guó)零售商思考的最重要的話(huà)題。

打破傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，去用眾生的智慧去解決眾生的問(wèn)題

“傳統(tǒng)企業(yè)之所以會(huì)有這樣的局面，最重要是因?yàn)槠髽I(yè)中心化的管理模式太久了，基本上都是老大說(shuō)了算。一個(gè)人的智慧畢竟是有限的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求用眾生的智慧去解決眾生的問(wèn)題，這是最大的變革，對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體是極大的挑戰(zhàn)。過(guò)去，高管學(xué)習(xí)能力快，學(xué)得比別人多，現(xiàn)在由于信息的高度透明和知識(shí)結(jié)構(gòu)更新迅速，過(guò)去的治理結(jié)構(gòu)會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。所以零售企業(yè)要打破之前的治理結(jié)構(gòu)，把管理價(jià)值終端化，終端化以后再?zèng)Q定品牌、商品、渠道怎么做，資源怎么配，以至于組織架構(gòu)怎么設(shè)計(jì)，這就是從前端到后端進(jìn)行拉動(dòng)，真正解決門(mén)店終端客流量、客單價(jià)的問(wèn)題?！?/span>

這是原羅萊家紡股份有限公司董事兼高級(jí)副總裁錢(qián)衛(wèi)在零售之間講堂上的分享，對(duì)此感觸頗深。傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)化的管理模式形成了信息屏障，總部到門(mén)店的部署、培訓(xùn)、陳列指導(dǎo)等的信息傳遞效率太低，而門(mén)店員工的銷(xiāo)售情況、業(yè)績(jī)指標(biāo)等也與總部的管理決策形成了信息斷層，使得總部無(wú)法精準(zhǔn)地制定出多樣化的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)行一對(duì)一的顧客關(guān)系管理等。

縮小門(mén)店與總部的距離，全面激活企業(yè)的內(nèi)生力量

在傳統(tǒng)零售日子都不太好過(guò)時(shí)，海瀾之家卻在瘋狂的開(kāi)店。曾經(jīng)有人研究海瀾之家的模式，研究了半天，最終恍然大悟，原來(lái)啊，海瀾之家表面上賣(mài)的是衣服，其實(shí)不是衣服，它在門(mén)店輸出的，其實(shí)是一家服裝店的管理，最后收取的是開(kāi)店的管理費(fèi)。在零售業(yè)，也習(xí)慣把這種模式叫二房東模式，國(guó)美蘇寧過(guò)去也是這種模式。

之所以這么說(shuō)，是因?yàn)楹懼业南掠渭用松讨恍杞患{加盟費(fèi)，而門(mén)店的管理統(tǒng)統(tǒng)由總部包攬，每開(kāi)一個(gè)新店，就由總部派人進(jìn)行管理。這樣的模式從巧妙地打破了傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，總部與門(mén)店實(shí)現(xiàn)了零距離交流，來(lái)自總部的店長(zhǎng)就是門(mén)店的老板，從而最大化地發(fā)揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。

要縮小門(mén)店與總部的距離，就要打通傳統(tǒng)零售企業(yè)門(mén)店與總部之間所涉及的營(yíng)銷(xiāo)、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，對(duì)此可以借助業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具。原微軟高級(jí)工程師任寧認(rèn)為九逸科技業(yè)績(jī)通的邏輯就是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)，打通總部到門(mén)店、門(mén)店到總部的雙向信息流，實(shí)現(xiàn)從總部到門(mén)店，管理者到督導(dǎo)、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)之間的實(shí)時(shí)互動(dòng)、扁平溝通，讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)可視化，最大化地提高人效、坪效，提高門(mén)店管理效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

目前的零售行業(yè)確實(shí)遇到了巨大的挑戰(zhàn)，所有的實(shí)體零售企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)只錯(cuò)在沒(méi)有將其滲透到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)等。實(shí)體企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化不僅要開(kāi)展全渠道銷(xiāo)售為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，更要立足于線下，嫁接互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，也就是借助業(yè)績(jī)通這樣的新型互聯(lián)網(wǎng)工具在線下的空間里實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)，讓經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)可視化，實(shí)現(xiàn)從總部到門(mén)店的精細(xì)化管理，全面提升業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)關(guān)系管理、店面效率等。

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