一般來講，老板提出的要求如果被一線執(zhí)行了50%就可以謝天謝地了，這就是為什么我們很容易批評一家餐廳傻逼，但自己真干了還不如傻逼的原因。

跨行做餐飲的老板，第一件被震驚的事情，往往是發(fā)現執(zhí)行力竟然會損失在各種匪夷所思的環(huán)節(jié)中，例如：

某店一周營業(yè)額莫名其妙的下跌了近萬元，原因竟然是……

▲真實案例：一個開關引發(fā)的血案  

如果你是老板，心中是否有一萬頭草泥馬奔騰而過？開門做生意，招牌都不亮，不僅無法吸引客人，還會讓老客戶誤以為關門倒閉了！白白損失一萬塊??！

但是，整個過程沒有人故意失職，但也沒有人真正做對。但你一直強調的執(zhí)行力、責任心、計劃性、重要緊急優(yōu)先原則……此刻都變成了一個個帶著迷之微笑的大屁，緩緩飄散在空中，一會兒排成S字形，一會兒排成B字形……

為什么你的團隊沒有執(zhí)行力？

管理門店，老板們最常做的動作，就是開會發(fā)表演說。

先講一個故事，近期看到的不足之處，引起大家的興趣；然后深入分析這個問題背后的大問題，以及這個大問題對企業(yè)、門店和顧客造成的嚴重損失，發(fā)人深省；再然后，發(fā)布要求，強調我們必須要做的事，是解決這些問題的關鍵；最后，雙管齊下，激勵和威脅大家趕快去行動。

演講結束，每個管理人員都若有所思，內心久久不能平靜……然后，就沒有然后了……

恭喜您：您說太好了，就跟他媽沒說一樣。

沒有人認為執(zhí)行力不重要，但卻有很多人誤解了執(zhí)行力，今天院長給大家分析一下執(zhí)行力的三大誤區(qū)。

1. 執(zhí)行力是強調出來的  

公司高層的很多決策，都要最終落實到顧客體驗上，傳統(tǒng)的做法是通過不斷的強調去層層傳達到位。

“北京宴”廣為人知的中國服務，是一個典型的“強調出效果”的案例。印象中我與楊總接觸過三次，每次談話中他都見縫插針幾乎一字不差的重復他的理念，再加上公開場合的演講，說實話我耳朵都聽出繭了?？上攵趦炔啃灹硕嗌俅?nbsp;？

▲北京宴總經理楊秀龍，像牧師一樣布道

你也想達到楊牧師的效果？可以，但你得保證你每次強調的都是同一件事 ，而不是今天一個新要求、明天一個新戰(zhàn)略。

但是市場的變化越來越快，經營策略需要實時調整，凡事層層強調的做法不僅導致執(zhí)行緩慢，還會導致門店管理者的信息過載——過多的重點就是沒有重點。

很多人錯誤的理解了運營管理關系的起點，認為餐廳隨時在等待自己的指令，門店應當會執(zhí)行你提出的要求。但事實卻相反，餐廳的運營是高度程式化的，從店長到基層，都將絕大部分精力放在日常運營和處理突發(fā)事件上，上級提出的指令和要求，潛意識里對他們是一種“打擾”。

很多人都有這樣的職業(yè)體驗：老板請假的那幾天我們工作就會特別輕松，因為沒有人給我發(fā)指令了。但在餐飲業(yè)，不管老板發(fā)不發(fā)指令，工作就在那里，不增，不減。

 ▲管理層絕大部分精力都在日常管理和突發(fā)事務

為什么你說話像放屁？表面原因，是他們確實很忙；更深層的原因，則是因為日常運營和突發(fā)事件都是有顧客等第三方在時刻緊密監(jiān)督。而你的要求，如果不能及時的檢查，只不過說說而已。

門店在復雜的業(yè)務和緊迫的日常運營面前，并不會關注你說了什么，相反，他們往往通過對壓力的感知來判斷自己應該做什么。這就是餐飲業(yè)處罰和威脅盛行的根本原因。

2. 執(zhí)行力是鞭策出來的  

鞭策，說通俗點，就是胡蘿卜加大棒，很多人甚至奉行“一罰就靈”的原則。

處罰真的管用嗎？雖然院長我奉行人性化管理，但不得不承認，很多時候處罰相當管用，例如：衛(wèi)生做不好罰款，立即衛(wèi)生就做好了；餐具損耗大要賠錢，損耗就馬上控制住了；訂貨不準時不準確要扣獎金，開單就再也不會錯了……

但是，處罰也絕不是萬能的 。

回到本文開頭的案例，損失嚴重不嚴重？但你真的能用處罰解決這個問題嗎？你能判定是誰的錯？你會為處罰找一個什么樣的名目？罰多少？

這種“誰也沒做錯”，但老板背黑鍋的事，每天都在發(fā)生。

再舉一個常見的例子：新品上線，領導安排門店對新菜推介進行培訓，結果發(fā)現新菜推出一周店內只銷售了5份。查問原因，店長說我的確培訓了，還出示了培訓計劃和培訓記錄。店長給出的理由是顧客對新菜接受程度不高，且員工沒有金錢激勵推薦的意愿也不高，接下來會進一步在每天例會上強調，并給予適當的獎勵。

領導也不是吃素的，立即叫來了幾名員工現場考試，要求介紹新菜，結果員工面面相覷一臉懵逼……問：店內進行培訓了嗎？員工答：培訓的確是培訓了，但沒記住。問：為什么沒記?。繂T工繼續(xù)面面相覷一臉懵逼……

領導恨得牙癢癢，但也知道若因為這樣對店長進行處罰，似乎有些過分，因為店長不是不作為，只是方法不對或能力不夠，于是只能把店內所有管理層抓起來通通罵一頓。

這些“誰也沒做錯”的事情，執(zhí)行力的損失都在做與不做之外，潛藏在各種紛繁復雜的細節(jié)之中 ，靠威逼利誘不見得有效。

燈箱該怎么做？

1. 店長首先自行排查原因，或者在供應商的指導下自行排查鎖定故障零件，而不是直接報修等待工人第二天上門；

2. 工人要買開關第二天再來安裝，店長要問他為什么明天才能安裝，為什么今天不能安裝，如果工人今天還有別的安排，嘗試與供應商溝通一下是否能優(yōu)先或加班，如果不能，詢問是因為沒有時間買開關還是沒有時間再來安裝，如果沒有時間買開關，店里可以派人去買，如果沒有時間安裝，可否派別的工人來，如果不能派別的工人來，是因為費用的考慮還是人手不夠……

3. 如果上述方法都無法解決，第二天晚上馬上向領導匯報，也許領導有辦法。

新菜該怎么做？

1. 親自總結新菜的顧客利益點，并寫出菜品推薦話術，例會上培訓，并發(fā)給前廳員工，要求背誦，當天晚上交代經理，每個員工下班前都到經理面前背誦菜品推薦話術，不熟練不能下班；

2. 第二天親自抽查5名員工背誦情況，然后早上給經理新菜顧客意見反饋表，要求每天填滿5條；

3. 當天晚上檢查是否推出5份以上，查看意見反饋表，如果沒完成，詢問原因，并在第三天親自嘗試對顧客推薦，了解顧客反應；

4. 如果上述方法都無法奏效，第三天馬上向領導匯報，也許領導有辦法。

3. 檢查工作就是檢查結果  

通過以上兩個誤區(qū)的解讀，相信大家都意識到了：臥草原來檢查才是執(zhí)行力的根本 ??！

這里先給大家安利一個很多人都知道的管理工具——戴明環(huán)。

戴明環(huán)又稱“PDCA循環(huán)”，是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及。大意就是執(zhí)行一件事，要經過計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動（Action） 四個步驟，并且不斷循環(huán)提升。

然而由于中英語言的差異，戴明環(huán)中的檢查和行動，讓人感到費解：執(zhí)行和行動有什么區(qū)別？檢查不都是事后的么？事情都結束了還行動個P??？

請允許我再次學霸附體，不然說不清楚這個問題。

“質量管理”，是發(fā)源于工業(yè)生產領域，質量管理最早就是對次品率的控制，但是，要控制次品率，必須要控制生產的過程，而不是等次品造出來之后 再罵廠長一頓。執(zhí)行力也是一樣，要確保一個事情達到效果，就不能等結果出來之后再進行干預 。

所以，檢查（Check）的含義，不僅是對結果的評判，而是對過程的反復核查，確保事情的進展一定可以實現結果。行動（Action）是含義，是一旦發(fā)現事情的進展與計劃有偏差，則要提前主動干預 。

以下用兩個例子來說明：

第一個例子是相對簡單的工作，但由于涉及外部人，有很多信息不對稱，所以要及時獲得關鍵節(jié)點的進度信息，否則，出了任何意外都會可能會讓財神爸爸無酒可喝大發(fā)雷霆，那時你也不能殺了供應商……

第二個例子相對復雜，需要對采購、加工、人員、設備甚至前廳的綜合把控，雖然是對內的管理，你能指望廚師長和各崗位人員因為你一句“提高上菜速度”就把這些都考慮到嗎？如果人家自動都能干好，要你店長干嘛 ？

結論：執(zhí)行力是店長的事嗎？  

你有沒有發(fā)現，本文開頭院長說的是老板，后面卻偷換概念開始教育店長了？

好吧，我承認我含沙射影了，這是個讓老板讀完全文的套路……

但是，如果老板和運營總監(jiān)不深入細節(jié)，店長如何形成關心細節(jié)的概念？如果老板和運營總監(jiān)不高頻檢查，店長如何形成檢查的習慣？如果老板和運營總監(jiān)只發(fā)布指令不關注結果，店長也只會不停的“強調”和“努力”，不對結果負責。

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