以下是吉祥餛飩公司董事長張彪先生關(guān)于“特許經(jīng)營加盟思路”的演講實(shí)錄。

▎捉住特許經(jīng)營的新形態(tài)，打響第一炮

回顧一下歷史，90年代中期，特許經(jīng)營這個(gè)業(yè)態(tài)在中國許多城市，已經(jīng)是非常時(shí)髦流行的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。我們那時(shí)候非?？春眠@種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，于是就有了1999年由三個(gè)合伙人開起的第一家吉祥餛飩小店。店面非常小，只有15平方、20個(gè)座位、7平方的廚房，這家小店每天要服務(wù)1000多客人，沒有外賣的，也沒有其他的平臺(tái)去宣傳，完全基于模式和非常強(qiáng)的產(chǎn)品生命力，怎樣把爆款店變成連鎖店？這就是吉祥曾經(jīng)的思考和經(jīng)歷。

我們在幾個(gè)月的時(shí)間，開了大概15家自營店，1999年年底大概已經(jīng)有五六家店。每家店的經(jīng)營狀況都非常好，這時(shí)候要我們要考慮未來了。前幾年所學(xué)的特許經(jīng)營知識(shí)，為我們經(jīng)營吉祥餛飩打下了一個(gè)基礎(chǔ)，所以2000年開始，吉祥混沌開始做特許經(jīng)營的模式。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，與加盟商共擔(dān)利潤與風(fēng)險(xiǎn)

我們形成這套特許經(jīng)營的時(shí)候，首先思考哪些東西能讓我們這么簡單的一個(gè)產(chǎn)品持續(xù)做好？我們大體總結(jié)有一些這三點(diǎn)。

一、利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這個(gè)是一個(gè)理念，也表現(xiàn)出我們企業(yè)和加盟商的關(guān)系。吉祥的發(fā)展是來自于和加盟商共同獲取利益，還有把風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)出去的愿望。吉祥餛飩能走到今天，管理制度都是再這樣的思維基礎(chǔ)下建立的。

二、簡單，產(chǎn)品不能復(fù)雜。產(chǎn)品復(fù)雜了以后，在門店的表現(xiàn)好壞就會(huì)出現(xiàn)偏差，呈現(xiàn)給消費(fèi)者的產(chǎn)品狀態(tài)、服務(wù)狀態(tài)、門店?duì)顟B(tài)就會(huì)有偏差，所以產(chǎn)品設(shè)計(jì)要很簡單。我們這個(gè)餛飩是標(biāo)準(zhǔn)化售賣的。這樣一來，無論是分時(shí)段的自行車騎行，還是現(xiàn)在的大規(guī)模運(yùn)送，都可以盡量保持產(chǎn)品盡可能的新鮮。到了門店以后操作更簡單，只需冷藏就能保存，這讓我們可以把更多的時(shí)間花在管理上。如果吉祥餛飩走到今天算有點(diǎn)成績的話，是因?yàn)檫x擇了一個(gè)簡單的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品讓我們有機(jī)會(huì)增加自己的組織能力，更完善自己的品牌管理能力，在運(yùn)營當(dāng)中像自己開店一樣。

三、加盟門店長效的經(jīng)營。我們的利潤來自于加盟店銷售出去餛飩的利潤。加盟店是不是掙錢，開店的時(shí)候這個(gè)店適不適合，未來的管理是不是有持續(xù)的管理，這是我們關(guān)注的問題。當(dāng)是加盟店出現(xiàn)利潤下滑時(shí)，應(yīng)該怎么幫助這些加盟商掙到錢？它們才是我們最基礎(chǔ)的東西，加盟連鎖要秉承這個(gè)原則。

▎解決加盟中的“八大”矛盾

在17年特許經(jīng)營模式發(fā)展當(dāng)中，我們經(jīng)常在處理和平衡一些矛盾的東西。

一、加盟和直營的關(guān)系問題。我們認(rèn)為加盟和直營是協(xié)同的關(guān)系，到今天為止我們基本保持85%的加盟店、15%的直營店這樣的比例關(guān)系，但在不同的時(shí)期，也會(huì)有相應(yīng)的增減變化。

直營的目的是規(guī)范，優(yōu)勢是完成消費(fèi)者更全面消費(fèi)體驗(yàn)及品牌力的傳播。劣勢是成本高，高速發(fā)展需要一定的組織建設(shè)。加盟的優(yōu)勢很簡單，效率非常高，在體系里面有20%、30%是家庭做加盟店的，成本非常低，主觀能動(dòng)性非常強(qiáng)，缺點(diǎn)是對一些基本操作的不規(guī)范。

二、加盟商的主觀能動(dòng)性和公司管理層本身關(guān)系問題。加盟商是有非常主觀能動(dòng)性的角色，他是在戰(zhàn)場上最前線的人，他最清楚消費(fèi)者需要什么。他們有自己的利益訴求，對待短期盈利的要求要往往高于公司總部。

解決這個(gè)問題，需要持續(xù)以單店加盟為主，適當(dāng)加強(qiáng)直營店的投入，嚴(yán)格考核直營店的獲利能力，把加盟商的效率和低成本的優(yōu)勢要充分表現(xiàn)出來，加大直營店的影響。

三、品牌力和渠道力的問題。渠道、品牌力大家都會(huì)做，但這是一個(gè)相對矛盾的事情，因?yàn)楦鞯刈饨鸬葍r(jià)格不一樣，加盟商資金有限。我們把加盟商分成四大陣容，設(shè)置基礎(chǔ)的返利制度，按獲取產(chǎn)品價(jià)格的高低返利，促進(jìn)加盟商之間的比較。

另外，加盟商完全可以通過特定的IT系統(tǒng)，在手機(jī)中報(bào)數(shù)、結(jié)賬、管理經(jīng)營、修正數(shù)據(jù)，運(yùn)營效率非常高。期間通過對加盟商的持續(xù)培訓(xùn)和交流，可以把不好的加盟店收回來，重新尋找新加盟商。

四、高速發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作的問題。2002年到2008年吉祥餛飩用了區(qū)域特許的方式拓展全國。但各個(gè)地區(qū)表現(xiàn)的不一樣，經(jīng)營的能力不同，總部給予的管理支持能力有限。在2008年的時(shí)候我們把特許區(qū)域暫停了。我們認(rèn)為分公司模式，可以更好的處理市場當(dāng)中的品牌塑造和渠道能力，比較現(xiàn)實(shí)，所以我們2008年以后用改用分公司模式在全國拓展。

五、單一品種和多品種的矛盾，一直這是困擾我們的問題。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的時(shí)候，單品策略簡單化，簡單策略是我們的核心，到今天為止我們90%的銷售額是來自于餛飩。

在2006年之前我們的菜單有50多種餛飩，100多種餡。后來我們發(fā)現(xiàn)管理控制能力變得越來越緊迫，空間越來越小了。所以我們把產(chǎn)品線縮短到20個(gè)品種，以后換也是從這20個(gè)品種里面換，這樣能抓住重點(diǎn)，讓我們的中央廚房品質(zhì)最大化。

六、加盟商的主觀能動(dòng)性和公司資源的平衡關(guān)系。我們要認(rèn)識(shí)加盟商的主動(dòng)性和銷售獎(jiǎng)勵(lì)問題，適當(dāng)讓加盟商參與公司決策。我們經(jīng)常把一些有想法、有思考的加盟商請到公司來，討論我們未來業(yè)務(wù)的模型。我們每年有加盟商大會(huì)，會(huì)每個(gè)季度每個(gè)區(qū)域跟加盟商交流，有一個(gè)溝通的平臺(tái)，發(fā)表各自的看法，相互影響，共同促進(jìn)門店的銷售。

我們公司能夠提供的資源支持包括：一些VI的升級(jí)，平臺(tái)媒界的資源和門店補(bǔ)貼等。通過公司整體大的平臺(tái)資源支持門店，門店再發(fā)揮它的主觀能動(dòng)性去完成銷售。是這樣的一個(gè)平衡關(guān)系。

七、長期利益和短期的利益。加盟店剛進(jìn)去裝修是沒有問題的，時(shí)間久了要翻新就不愿意，我們會(huì)通過一些政策鼓勵(lì)大家去做，所以我們這十幾年已經(jīng)完成了五代店的改造，這是我們和加盟商愿意做的。要處理加盟商短期利益和品牌長期利益的關(guān)系處理好，不能讓品牌老化，不能有80%的加盟店，就讓品牌老化。

八、品牌力和渠道力的問題。這在某種情況下是相悖的，越多門店意味著你的品牌力越有下降，品牌力下降的時(shí)候就不能盲目開店，要關(guān)注銷售額，銷售額達(dá)到一定數(shù)字的時(shí)候再考慮開更多的店，這是相輔相成的過程。

▎高額的大病醫(yī)療補(bǔ)貼及創(chuàng)業(yè)支持

吉祥餛飩非常關(guān)注人和事，我希望通過一些事情影響我們的人，達(dá)到和大家的平衡。所以餞行企業(yè)文化才是最重要的。

吉祥餛飩有大病醫(yī)療計(jì)劃，員工的家人只要生了大病，就會(huì)得到2萬到3萬的醫(yī)療支持。還有門店合伙人計(jì)劃，凡是吉祥餛飩的員工愿意出去創(chuàng)業(yè)的，我們會(huì)經(jīng)過考核，篩選出40%有能力的，把店鋪交給他們經(jīng)營，讓他們掙更多的錢。還有一些公益活動(dòng)，不僅僅是老板和高管要參加，企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)人都要參加。讓大家從中懂得去愛，去奉獻(xiàn)，也懂得去感恩。

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