又到年中，餐飲業(yè)上半年的表現(xiàn)如何？下半年會(huì)有什么新風(fēng)口？

餐飲大佬們的動(dòng)作牽出了一些線索：

外婆家吳國(guó)平一邊說(shuō)要放慢節(jié)奏，一邊又狂開店，先是宴西湖，又是你別走，接著又引進(jìn)了“哺哺拉面”。背后真正的動(dòng)因是什么？

呷哺呷哺推了輕奢火鍋品牌“湊湊”，直言挑戰(zhàn)海底撈，底氣到底何來(lái)？

九毛九，從被投資者成為投資者，又嘗試內(nèi)部孵化品牌，它代表一種未來(lái)嗎？

兩個(gè)轉(zhuǎn)型

我們經(jīng)常聽說(shuō)，國(guó)有企業(yè)有一種病叫“國(guó)企病”。就是“掙錢效率低，花錢無(wú)節(jié)制”。

民營(yíng)企業(yè)做大之后也容易得“國(guó)企病”，管理的制度化，在規(guī)范的同時(shí)，就帶來(lái)一個(gè)低效率。

如何平衡效率和規(guī)范？老板的思維被逼轉(zhuǎn)變。

效率和規(guī)范是一個(gè)矛盾，而餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境又要求高效率。因此，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣需要一場(chǎng)“國(guó)企改革”。

這就倒逼著老板思維要轉(zhuǎn)型為“投資人”，倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化，由企業(yè)“帝國(guó)時(shí)代”升級(jí)為企業(yè)“共和時(shí)代”。

今天的餐飲企業(yè)都面臨這種選擇困境。借用喜家德水餃創(chuàng)始人高德福的觀點(diǎn)，10億級(jí)餐企能否繼續(xù)崛起，需要重新調(diào)整，構(gòu)建新生產(chǎn)力關(guān)系。

1、老板思維轉(zhuǎn)型

代表企業(yè)：海底撈、外婆家、西貝莜面村、九毛九

從被投資人到投資人，這種投資人角色，是身份，也是一種思想。

海底撈都要做手機(jī)了，這界跨得讓不少人驚呆。

有的企業(yè)跨界投資，比如，海底撈投資樂(lè)視手機(jī)。

有的企業(yè)，還是投資餐飲企業(yè)，比如，九毛九老板管毅宏。他先是聯(lián)合IDG投資了遇見小面，后來(lái)又投資了不怕虎牛腩、疆二代，自己還孵化了“太二”酸菜魚。

在傳統(tǒng)餐飲人不能跟新生代消費(fèi)者“痛快玩?！睍r(shí)，以九毛九老板管毅宏為代表的傳統(tǒng)餐飲人找到了新道路——投資會(huì)玩的年輕餐飲人。

2、企業(yè)角色轉(zhuǎn)型

代表企業(yè)：小南國(guó)、外婆家、57度湘、阿興記

小南國(guó)代理了滿記甜品，合作開發(fā)了米芝蓮，產(chǎn)品涵蓋甜品、飲品、休閑餐飲，及餐飲O2O等項(xiàng)目業(yè)務(wù)，構(gòu)建起以中餐正餐為核心，多品牌、多業(yè)態(tài)、多層級(jí)的戰(zhàn)略布局。

外婆家，吳國(guó)平為了一碗雞湯，買了家日本米其林餐廳。緊接著，又引進(jìn)了日本米其林餐廳“哺哺”拉面。這是外婆家第一次引進(jìn)獨(dú)立品牌。

57度湘，直接請(qǐng)來(lái)了米其林三星餐廳的廚師，在上海水貨SEAHOOD五角場(chǎng)店，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。

如今的餐企不僅僅是開餐館的，而是身兼多重角色。

同行大咖引進(jìn)外國(guó)品牌，重慶阿興記則轉(zhuǎn)身成為餐飲品牌運(yùn)營(yíng)商。阿興記接連從外婆家、小南國(guó)等引入了好幾個(gè)品牌，“酷姆思”冰淇淋、“米芝蓮”奶茶店、爐魚等，均取得了不俗的成績(jī)。

而喜家德在轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型公司上，來(lái)得更猛烈。創(chuàng)始人高德福創(chuàng)新型提出了加盟連鎖、直營(yíng)連鎖之外的第三條道路“合作連鎖”，分出股份，把加盟者變成合伙人。

產(chǎn)品、技術(shù)、組織三個(gè)升級(jí)

1、產(chǎn)品不斷創(chuàng)新是根本

產(chǎn)品層的較量，是餐飲企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)。比如西式快餐領(lǐng)域，繼麥當(dāng)勞年初開賣米飯后，又喚起了“米飯大戰(zhàn)”。

為了俘虜更多消費(fèi)者，肯德基產(chǎn)品迭代速度很快。

從6月13日開始，肯德基攜手功夫熊貓，推出兩款全新的“k記飯桶”，包括日式咖喱雞肉飯和臺(tái)式鹵肉飯，“好味下飯，葷素搭配”；配合飯桶包裝，飯菜分離，新穎獨(dú)特。此外，還同時(shí)推出了一款新品靚湯——蟲草花雞湯。

德克士也沒有閑著。

而今年以來(lái)，德克士提出“產(chǎn)品為王”的品牌理念，圍繞消費(fèi)者的需求變化。6月15日，推出今年第七款重磅新品——至尊脆皮雞腿堡；推出脆皮炸雞主食套餐搭配土豆泥；圍繞英雄產(chǎn)品進(jìn)行口味延伸；米飯升級(jí)為咖喱脆皮雞腿飯；開發(fā)優(yōu)質(zhì)的鉤子產(chǎn)品，冰淇淋升級(jí)，提升風(fēng)味與口感。

呷哺呷哺走得更遠(yuǎn)，通過(guò)新品牌，實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

6月28日，呷哺呷哺在北京三里屯通盈中心，推出了輕奢火鍋品牌“湊湊”，在原有大眾火鍋業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，走高端路線，打造“火鍋界的星巴克”。“湊湊”打升級(jí)牌，走新東方設(shè)計(jì)路線，直言挑戰(zhàn)海底撈。

2、技術(shù)創(chuàng)新護(hù)航品牌生命力

6月18日，走過(guò)26年的“真功夫”，提出了中式快餐跨入3.0時(shí)代的方向，就是“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化”。在品牌文化上，真功夫通過(guò)VI（視覺識(shí)別系統(tǒng)）再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

新的品牌logo跟之前相比，離年輕人更近了。

針對(duì)年輕人的個(gè)性追求，真功夫推出了新的“品牌價(jià)值主張”：拒絕被定義。

在顧客體驗(yàn)上，真功夫做了四個(gè)升級(jí)：

a 點(diǎn)餐模式打破套餐，通過(guò)“套餐太乏味，你的飯fun你做主”的活動(dòng)，打破快餐既定點(diǎn)菜模式，去掉套餐綁定形式上。

b 全時(shí)段供餐，推出24H店。

c 裝修環(huán)境升級(jí)至3.0時(shí)代，用工業(yè)風(fēng)、暖光燈、大吧臺(tái)、成片的綠植，營(yíng)造出咖啡館般的全新感覺，把餐廳變成社交場(chǎng)所、娛樂(lè)、休憩等各色需求的第三空間。

d 推出智能餐廳，真功夫還在店內(nèi)設(shè)置自助點(diǎn)餐機(jī)，并打通支付寶、微信支付等快捷支付方式，緊跟新生代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

除此之外，真功夫還在桌面提供了“智能充電系統(tǒng)”，消費(fèi)者通過(guò)掃描桌上的二維碼，插上電源線，就可以自由充電了。

3、組織創(chuàng)新，凝聚人心

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的“升級(jí)”是漸進(jìn)的。一般都是先產(chǎn)品創(chuàng)新立足，后技術(shù)創(chuàng)新突圍，最后才是組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮。而新生代餐飲企業(yè)，幾乎在這三個(gè)環(huán)節(jié)上同步創(chuàng)新。

一個(gè)企業(yè)的組織力，在一定程度上，決定了企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)。

抓住了年輕人，你就抓住了未來(lái)。

深圳云味館米線推行的“無(wú)疆界管理”，打破金字塔式管理，打造網(wǎng)狀公司。例如，領(lǐng)導(dǎo)沒有獨(dú)立辦公室，所有人都在開放式辦公室一起做事，老板與團(tuán)隊(duì)成員之間平等友愛。

米線哥認(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔式管理，層級(jí)太多，離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。所以，他希望通過(guò)項(xiàng)目制度，讓員工自發(fā)完成任務(wù)，不需要上傳下達(dá)，在不控制別人也不被別人控制的情況下完成任務(wù)。

采用項(xiàng)目制度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)橫跨管理中心、運(yùn)營(yíng)中心各大中心，而創(chuàng)始人、管理層只是協(xié)助項(xiàng)目完成，不充當(dāng)主導(dǎo)作用。

用米線哥的話說(shuō)，就是“一切打破常規(guī)，不吃大鍋飯，不搞平衡，不分層級(jí)，不分區(qū)域，不分門店，只要優(yōu)秀，只要夠格，就多得!”

在云味館，每一家店面都是一家獨(dú)立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎(jiǎng)金、還可以享受到分紅等股東權(quán)益。區(qū)經(jīng)理、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、總監(jiān)，公司還提供買車基金。

云味館成立了米線學(xué)院，組織了讀書會(huì)，云跑團(tuán)，通過(guò)各種組織，提升團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力和凝聚力。

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