當(dāng)我們?cè)谛前涂死锖戎Х瓤吹綀?bào)道中那些標(biāo)榜#撬動(dòng)千億市場#的O2O行業(yè)新聞時(shí)，其實(shí)我們正在默默的給星巴克做著貢獻(xiàn)卻不知道向它學(xué)習(xí)，不過有一點(diǎn)值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實(shí)已經(jīng)趕超了英美。

自從1999年星巴克進(jìn)入中國市場后，這只來自美國西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時(shí)尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國外很普通的飲料，在很長時(shí)間內(nèi)成為了國人身份和品位的象征。

6月16日星巴克進(jìn)行了內(nèi)地門店的全面提價(jià)。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價(jià)所帶來購買成本上漲，畢竟帶個(gè)空杯子出門確實(shí)有失“體面”。

星巴克上一次漲價(jià)還是在2012年，當(dāng)時(shí)在一項(xiàng)接近兩萬人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中顯示，盡管52%的人認(rèn)為星巴克在華獲得暴利，但是同時(shí)仍有超過46%的人明確表示“仍會(huì)選擇去星巴克消費(fèi)”。

目前，星巴克在全球擁有30萬名雇員和2萬多家咖啡店，成為了名副其實(shí)的咖啡帝國。據(jù)星巴克年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，以中國為代表的亞太地區(qū)，2015財(cái)年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了星巴克在歐洲、中東及非洲的凈收入（12.2億美元）。另據(jù)星巴克2016年第二財(cái)季報(bào)告顯示，當(dāng)季集團(tuán)全球的同店銷售增長6%，總收入為49.9億美元，凈利潤5.751億美元，同比增長16%。

這也表明，星巴克在中國市場保持了高速增長，而且在中國業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長下，星巴克進(jìn)一步擴(kuò)大和鞏固了整個(gè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。

“調(diào)價(jià)是企業(yè)的正常行為，此次星巴克漲價(jià)的幅度只有6%到8%，不算高?！敝袊放蒲芯吭貉芯繂T朱丹蓬表示，但是服務(wù)能不能跟上、體驗(yàn)和氛圍是否讓消費(fèi)者覺得物有所值，才是提價(jià)后的星巴克需要注意的地方，”畢竟星巴克除了賣咖啡，還要滿足部分消費(fèi)者的情感訴求”。

你看，星巴克不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了?？傊?，星巴克在中國的生意是越做越大且越做越好。

不過相比之下，中國O2O企業(yè)無論是平臺(tái)型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過?！俺韵嚯y看”是O2O企業(yè)的一大特點(diǎn)。

動(dòng)輒花費(fèi)幾億人民幣來補(bǔ)貼吸引用戶并沒有給他們帶來預(yù)期內(nèi)的增長。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡單粗暴的的推廣模式導(dǎo)致了用戶一沒補(bǔ)貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。

星巴克漲價(jià)、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)+的語言說就是，根本不顧及用戶體驗(yàn)。但是這種不近情理的體驗(yàn)，仍然讓用戶追捧不已?？梢娺@種“病態(tài)”的時(shí)尚好像真的有它獨(dú)一無二的地方。

星巴克在華成功四大法寶

1. 長線布局，不做激進(jìn)的巨人

從99年進(jìn)入中國市場后，星巴克通過18年的運(yùn)營。已經(jīng)在中國的100多個(gè)城市中開設(shè)了2100余家連鎖店，而在未來五年時(shí)間里，星巴克計(jì)劃每年在中國新開500家連鎖店。

這些數(shù)字是星巴克的董事長兼CEO舒爾茨在進(jìn)入中國市場時(shí)絕對(duì)不敢想的?！叭绻幸惶煳覀?cè)谥袊袌錾系倪B鎖店數(shù)量超過了美國連鎖店的數(shù)量，那么我不會(huì)對(duì)此感到意外?！笔鏍柎恼f道。

舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國的中產(chǎn)階級(jí)在10年內(nèi)，將從3億增長到6億人，而我們?cè)谶@里做了長線布局?！边@里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習(xí)慣”。 而這一布局已經(jīng)開始初見成效。

星巴克已經(jīng)從白領(lǐng)層面逐漸拓展到學(xué)生群體，在北上廣的街頭，大學(xué)生、高中生甚至初中生拿著一杯星巴克在正常不過。套用一句話，星巴克已經(jīng)成為了中國年輕人的第一杯咖啡。

2. 線下服務(wù)，第三空間受追捧

舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的星巴克改成賣“咖啡”的星巴克，這與他的一次經(jīng)歷非常有關(guān)。1983年在他加入星巴克一年后（此時(shí)的星巴克還是賣咖啡豆的企業(yè)喔），舒爾茨有機(jī)會(huì)去米蘭出差。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時(shí)，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想：“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。

大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時(shí)刻。這才是星巴克要做的。那時(shí)我真是心情澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會(huì)大有作為?！笨梢?，中國人迷戀星巴克的店面環(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。

讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是星巴克最為重要的理念之一，對(duì)于不少白領(lǐng)人群來說，出來談個(gè)事兒如果不去星巴克簡直想不出能去的第二個(gè)地方。

據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)歐睿國際統(tǒng)計(jì)，2015年，星巴克占領(lǐng)了中國高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場份額，把麥咖啡（9.3%）、COSTa（9%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。這也就是說星巴克真的是牛到了沒有對(duì)手。

3. 做最擅長的事情，樹立核心價(jià)值

眾所周知，中國人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中國賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求，星巴克也正在嘗試改變。

“按照星巴克的整體規(guī)劃，2016年下半年會(huì)將星巴克旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國市場在內(nèi)的亞太地區(qū)，但不會(huì)為上述品牌設(shè)立單獨(dú)的門店，Teavana將作為現(xiàn)有星巴克門店除咖啡外的一個(gè)補(bǔ)充產(chǎn)品”。

星巴克負(fù)責(zé)人還特別強(qiáng)調(diào)，星巴克一直以來只專注于咖啡業(yè)務(wù)，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點(diǎn)、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費(fèi)者在享用咖啡的同時(shí)，也有別的可以選擇。

顯然星巴克這樣做有討好中國用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結(jié)底，其初心未變，星巴克所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補(bǔ)充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓星巴克在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。

4. 腳踏實(shí)地的做企業(yè)，不求冒進(jìn)

星巴克在中國如此成功，但跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產(chǎn)生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點(diǎn)與世隔絕。但仔細(xì)想來謹(jǐn)慎對(duì)待這些所謂的“需求”，也讓星巴克擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。

外賣：勢必增加人工成本（咖啡師+送餐員）和維護(hù)成本（APP功能開發(fā)及支付安全維護(hù)）。就算一個(gè)門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明顯是不劃算的。

支付：目前，星巴克現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實(shí)際上保護(hù)了星巴克的會(huì)員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。

以上兩點(diǎn)可以看出，星巴克雖然保持了業(yè)績上的高速增長，但是在每一個(gè)細(xì)節(jié)方面都進(jìn)行了很縝密的思考。甚至說有點(diǎn)過于保守。這樣做雖然會(huì)流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都有不能滿足的一小部分群體。

如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢必會(huì)提升成本并影響線下店面的實(shí)際體驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，星巴克的這種“死板”反而收到了意外的成效。

為什么萬事俱備，卻很難做好一杯咖啡？

再回到咖啡層面，在臺(tái)灣，本土的咖啡品牌85度C已經(jīng)全面超過星巴克成為全臺(tái)最大的咖啡連鎖店。而我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的保駕護(hù)航下卻很難做好一杯咖啡。

我們整天叫喊的用戶體驗(yàn)，實(shí)際上并沒有幫助我們擁有更好的發(fā)展，因?yàn)槲覀兒孟褚獫M足所有人，結(jié)果導(dǎo)致所有人對(duì)我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛!

其實(shí)星巴克也不是沒有面臨過困難。2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長，星巴克忽略了公司運(yùn)營，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了——產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗(yàn)；報(bào)表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。

更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調(diào)整和修正，逐漸讓這個(gè)咖啡王國迎來了比往日更繁榮的局面。

在一個(gè)陽光明媚的午后，當(dāng)我們?cè)谛前涂死锖戎Х瓤吹綀?bào)道中那些標(biāo)榜#撬動(dòng)千億市場#的O2O行業(yè)新聞時(shí)，其實(shí)我們正在默默的給星巴克做著貢獻(xiàn)卻不知道向它學(xué)習(xí)，不過有一點(diǎn)值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實(shí)已經(jīng)趕超了英美。

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