餐飲進入精算時代，做不好成本控制你就輸了。在餐飲業(yè)的"三座大山"中，房租、原材料這兩項硬成本的上漲是不可逆的，而人力成本則有很大的彈性空間。配置手法的差異決定了人力成本的不同以及運營效率的高下。

一、人力節(jié)省50%，秘訣是小時工

窮則變，變則通，通則久。

雇小時工未必能降低人力成本，提高人效才是根本

面對日益增加的餐飲成本，宅食送CEO穆楊一直在做人力改革。因為“餐飲的三大成本中，房租、食材基本上是固定的，惟一有調(diào)整空間的就是人力。”

現(xiàn)在，一個170平米的旗艦店，穆楊在前廳上只設置了5個員工，包括店長、服務員和外送員。相比原來13個員工的龐大隊伍，宅食送在人力上絕對是瘦身成功的典范。

秘訣就在于小時工制度。

小時工在餐飲業(yè)并不陌生?？系禄Ⅺ湲攧诰徒?jīng)常用小時工。而餐飲業(yè)非常發(fā)達的日本更是將小時工用到極致：以東京一家兩百平米的店為例，只有7個員工，這其中后廚有4個，前廳有3個。整個飯店只有1個是正式工，就是廚師長。

而宅食送的小時工制度不同于一般的小時工，有兩個特點：

1、工作時間靈活打散

根據(jù)營業(yè)需求靈活安排時間

“我們這家店峰值營業(yè)額是2.4萬，日均營業(yè)額在1.8萬左右波動。我不可能為了峰值準備最大的人力?！蹦聴羁紤]的是調(diào)配現(xiàn)有的人力去應對峰值時間段的需求。

傳統(tǒng)餐飲員工普遍是朝六晚十，一天工作10小時以上很正常。但穆楊對此提出質(zhì)疑，“連續(xù)工作12小時，是不可能做到一直高效率的，中間總會有打盹偷懶的時候”。

與其付錢讓員工在店里休息，不如放他自由。將正式員工的工作時間固定在8小時，根據(jù)需求安排，讓員工在工作時一直處于“飽滿”的忙碌狀態(tài)。

而正式員工的8小時工作時間可以打散，根據(jù)營業(yè)需求靈活安排。穆楊解釋道，“店長會在下午公布第二天的排班計劃。他會規(guī)定比如A是在上午9點到中午2點，然后下午的5點到9點上班。很有可能過一兩天后他的排班就不是這樣了。這完全是根據(jù)我的業(yè)務調(diào)整、個人能力和營業(yè)時間段來進行分配的。”

2、應需求購買員工時間

在中午和晚上最忙的時候，人力會進行最大投入。而8小時之外，員工可以自由安排自己的時間。“如果在休息時間段，突然有一個團餐、業(yè)務量的突漲，我就會把正式員工當成小時工，購買他的幾小時，按小時額外付款?！碑斎唬绻霈F(xiàn)正式員工不足的峰值營業(yè)段，穆楊也有很多渠道能雇傭到真正的小時工來“救場”。

在人員缺口時間段選擇購買哪些員工的時間也是有門檻的。店長會優(yōu)先考慮平時積極表現(xiàn)、工作效率高的員工。為了能夠“加班”多掙錢，員工在平時工作時也會更加認真。“磨洋工”現(xiàn)象減少，店面整體工作效率自然提升。

二、制度保障高效使用小時工

變革不會在一天完成，任何新制度都要經(jīng)過漫長的時間試驗摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進，輔助小時工制度成功實施。

倡導一崗多能

能者多勞，多勞多得。

原先服務員只需端盤子，現(xiàn)在若員工還可以洗碗或者兼職外送，那么他的工資就可以相應漲一兩百元。在利益的驅動下，員工自然愿意盡可能多干活兒。

如此，老板就不用在固定崗位上設置那么多人了?！耙郧拔覀兪沁€沒干就先定了崗位再招人，現(xiàn)在是把人通用化，由營業(yè)額決定，根據(jù)需求招人而不是根據(jù)崗位招人?！?/span>

兩項績效改革

a.店長除了最基本的收入和凈利潤指標，還有成本指標。如果店長能在保證店面正常運營的情況下提高人效，就會得到績效獎金。于是，絞盡腦汁為老板節(jié)省人力成了每個店長的必備功夫。

b.如果店面整體績效達到規(guī)定標準，那么部分固定比例的流水就會直接反饋給所有員工，這樣員工就會明白自己干得越多，干得越好，收入就越高。

1、職業(yè)培訓

職業(yè)培訓讓員工更認可小時工制度

穆楊高薪聘請麥當勞和肯德基體系的培訓員，給大家進行培訓。培訓主題就是傳遞一個理念：員工的工作時間不是只有早班和晚班，還有更靈活的小時制。將員工的工作內(nèi)容通過流程設計變成標準，給傳統(tǒng)員工注入新思維，讓員工理解小時工制度，認可制度理念之后才會認真執(zhí)行。

2、技術發(fā)力

宅食送抓取了近一年的營業(yè)數(shù)據(jù)，包括業(yè)務集中分布量和周期性波動的趨勢圖。店長可以根據(jù)這個數(shù)據(jù)，進行業(yè)務預判，合理安排各個階段的人員工作。

小結

員工和老板都開心的雙贏局面很難得，但是經(jīng)過制度改革還是能做到。

宅食送的正式員工被額外購買的時間工資是高于外面的小時工的。多勞多得的結果是員工的月工資普遍高于舊制度時期的工資水平。

而對于老板來說，雖然給每位員工開的工資高于從前，但員工數(shù)量的銳減，還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。

穆楊在采訪最后說道，“快餐品牌已經(jīng)做到標準化了，不需要操作很難，按照流程操作就行，可以使用小時工。但這是上一代的小時工，并不能完全照搬到中餐中來。我們現(xiàn)在就在嘗試通過科學的管理和流程來降低每個時段對人力的浪費?！?/span>

這種嘗試沒有停步，穆楊還跟內(nèi)參君提到，他最近正嘗試著將5個前廳員工的工作時間減至6小時，相當于只用了4.5人。

最后，內(nèi)參君想說，標準化是規(guī)模餐飲的必由之路，供應鏈、食材、產(chǎn)品的標準化之外，工作流程、任務模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工，其余全部采用小時工等來實現(xiàn)效率和效益最大化。而5-10年后，中國餐飲業(yè)也必然進化到這一步。

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