近日，西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍?jiān)诮邮苊襟w采訪時(shí)表示，西貝放棄對(duì)阿里旗下的口碑投資，而外婆家以及海底撈這兩家對(duì)于是否確定要投資阿里旗下的口碑表現(xiàn)出曖昧的態(tài)度。擁有強(qiáng)大資源的阿里也會(huì)有如此尷尬的遭遇，這其中的原因是什么？如果從餐飲O2O這個(gè)角度來看，口碑的餐飲O2O命運(yùn)將會(huì)如何？

一，口碑做餐飲O2O的邏輯是什么？

阿里做O2O的邏輯是通過支付寶APP這一核心應(yīng)用向流量以及服務(wù)延伸。其優(yōu)勢(shì)在于支付體系可以進(jìn)入線下商家系統(tǒng)，吸入線下用戶以及線上用戶，將線上因?yàn)槊缊F(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、百度地圖等吸引來的用戶通過支付寶支付的形式進(jìn)行截?cái)?。以此形成高頻使用習(xí)慣，在這之后再讓用戶逐漸習(xí)慣用支付寶APP來尋找線下商家，反攻對(duì)手的流量?jī)?yōu)勢(shì)。

阿里對(duì)于O2O的策略偏向自營(yíng)，阿里系的第三方O2O合作伙伴并不多，除了滴滴以外都是自有產(chǎn)品，例如去啊、淘寶電影、口碑外賣等等，而支付寶沒有接入美團(tuán)的原因也不外乎是因?yàn)橛锌诒@個(gè)親兒子的原因，最終導(dǎo)致了與美團(tuán)的決裂。

因此，如同百度與糯米一樣，口碑是一個(gè)被阿里強(qiáng)力扶植起來的產(chǎn)品，餐飲O2O方面完全依賴支付寶。 

二，口碑餐飲O2O問題在哪？

口碑的餐飲O2O整套邏輯上并沒有任何問題，利用支付寶的支付優(yōu)勢(shì)向前端流量?jī)?yōu)勢(shì)發(fā)力，讓用戶逐漸形成用支付寶搜索、篩選餐飲商家的習(xí)慣，然后支付寶支付、評(píng)價(jià)，形成閉環(huán)。

問題在于起步實(shí)在太晚，整個(gè)餐飲O2O市場(chǎng)當(dāng)前已經(jīng)被美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)牢牢占據(jù)80%，而即使是后發(fā)的糯米也依然有一些品牌效應(yīng)，加上百度系擁有前端流量可以為其提供更強(qiáng)的前端流量支持，但支付寶完全不具備流量?jī)?yōu)勢(shì)，用戶并不習(xí)慣用支付寶去搜索商家，并且在商家的整合方面也遠(yuǎn)不及新美大。先說一下最重要的兩個(gè)問題。

問題一：餐飲商家覆蓋極度乏力

打開支付寶中的口碑頁面，產(chǎn)品相當(dāng)精簡(jiǎn)，沒有復(fù)雜的banner廣告位推薦，沒有天天特價(jià)、專題引導(dǎo)、熱門活動(dòng)、等等一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，就像是幾年前的美團(tuán)或者大眾點(diǎn)評(píng)。

也就是說支付寶的商鋪覆蓋依然處于初期階段，為了彌補(bǔ)店鋪覆蓋的不足，其開辟了“全民開店”功能，用戶可以推薦附近的商家入駐支付寶，入駐成功即可獲得300元的獎(jiǎng)勵(lì)。這也側(cè)面說了支付寶在線下的商鋪覆蓋方面還還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、糯米。

問題二：雖然掌握支付環(huán)節(jié)，但對(duì)餐飲行業(yè)的價(jià)值尚不明顯

雖然支付寶可以進(jìn)入線下餐飲商家的支付體系，但是卻并不能拉動(dòng)整個(gè)線下餐飲的效率。對(duì)于美團(tuán)和大眾來說，其為用戶提供了線上的選擇，以及為線下商家?guī)砹肆髁?，這種“重模式”極大程度的保證了整個(gè)餐飲行業(yè)的價(jià)值，但支付寶則只是切入了支付環(huán)節(jié)，是“輕模式”，對(duì)前后端目前暫不具備掌控力，不知道用戶的整個(gè)篩選過程、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，大數(shù)據(jù)的沉淀到再利用還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的等待過程。而通過美團(tuán)、大眾來的用戶如果最后使用支付寶支付，原本美團(tuán)、大眾的傭金還會(huì)不翼而飛，這在整個(gè)餐飲行業(yè)來說是幫倒忙的。

三，阿里需要一次價(jià)值重審

阿里通過支付優(yōu)勢(shì)建立起的O2O“輕模式”在商超上更有優(yōu)勢(shì)，可以更為高效地省去用戶支付環(huán)節(jié)，但是整個(gè)餐飲行業(yè)絕非如此，餐飲行業(yè)第一要解決的問題不是支付而是信息的檢索，只有解決用戶搜索信息的第一級(jí)的需求后，才能為用戶提供第二級(jí)第三級(jí)的點(diǎn)評(píng)或者支付需求，也才能為商家實(shí)實(shí)在在的帶來顧客和流水。

西貝退出對(duì)口碑的投資可以看出線下餐飲企業(yè)是最接地氣的，采購(gòu)成本、物流成本、人員成本、店面成本、高低峰流水，等等這一切都是可以計(jì)算得出的。美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)與商家建立起的抽成合作模式，看上去顯得多少有些笨重與傳統(tǒng)，似乎與互聯(lián)網(wǎng)思維倡導(dǎo)的某種輕盈的“免費(fèi)”邏輯無關(guān)，但就是這種反互聯(lián)網(wǎng)思維的“笨重”卻能夠?yàn)樯虘魩韺?shí)實(shí)在在的客流，使自己得以牢牢扎根于線下。

要為商家?guī)砀嗟念櫩?，從線上的角度來說無非是通過兩種方式，第一種是廣告渠道，這在美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)玩的非常順。第二是大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推薦，根據(jù)用戶喜好行為進(jìn)行精準(zhǔn)的單菜品推薦，進(jìn)而提高購(gòu)買量，這在彼岸日本的麥當(dāng)勞已經(jīng)做到，而國(guó)內(nèi)的美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)也早已開始嘗試。

對(duì)于阿里來說尷尬的地方在于，廣告位推薦、大數(shù)據(jù)推薦這在線上電商方面早就已經(jīng)有了龐大的積累，但是在O2O方面卻面臨著缺少流量數(shù)據(jù)的問題，可謂巧婦難為無米之炊。

口碑的餐飲O2O何去何從？這取決于阿里向前端流量發(fā)力的速度，我們可以從另一個(gè)角度來看，阿里在電商時(shí)代的成功是因?yàn)槠渥鳛殡娚唐脚_(tái)“輕”。但O2O的本質(zhì)是加強(qiáng)線上與線下的連接，互聯(lián)網(wǎng)的血液已經(jīng)徹底滲透到各個(gè)行業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，是讓整個(gè)世界由“輕”變“重”的過程，已經(jīng)錯(cuò)過京東“重電商”模式的阿里，在當(dāng)前更需要一次關(guān)于“重”模式的價(jià)值重審。

水能載舟，亦能覆舟，互聯(lián)網(wǎng)的“輕”，也正是阿里的達(dá)摩克利斯之劍。

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