當(dāng)中國餐飲行業(yè)由“經(jīng)驗驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“體系驅(qū)動”，供應(yīng)鏈建設(shè)成為衡量企業(yè)核心競爭力的黃金標(biāo)尺。這在很多餐飲品類賽道上已經(jīng)得到充分驗證。就在日前舉辦的2025第21屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇中，楊國福集團董事長助理兼運營中心負責(zé)人李雙印就以“強供應(yīng)鏈體系鑄就麻辣燙賽道核心優(yōu)勢”為主題做出精彩分享。

在這個擁有近7000+門店超級品牌的供應(yīng)鏈建設(shè)歷程中，從位于成都郫縣的國內(nèi)第一家麻辣燙供應(yīng)鏈“黑燈工廠”到全球供應(yīng)鏈布局，從數(shù)字化冷鏈到全鏈條品控，供應(yīng)鏈成為其穿越周期、持續(xù)成長的核心引擎。

那么，圍繞著供應(yīng)鏈建設(shè)，楊國福如何用“一碗湯”串聯(lián)起從田間到舌尖的千億市場？又如何憑借供應(yīng)鏈讓“萬物皆可燙”在全球范圍內(nèi)新鮮落地？

01、從0到近7000+，復(fù)盤楊國福麻辣燙的成長之路

從傳統(tǒng)的重油重辣到楊國福的草本骨湯，楊國福開創(chuàng)“可以喝湯的麻辣燙”重新定義新式麻辣燙賽道。李雙印表示，麻辣燙是中式快餐中比較特殊的一個賽道。首先是它自帶“輕餐飲屬性”，顧客自選食材后，一碗只需要不到5分鐘即可完成出品。簡單的操作和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，讓麻辣燙更適合開展加盟連鎖業(yè)務(wù)。

楊國福麻辣燙從0到近7000+門店的過程，也是“摸著石頭過河”的過程。在介紹中，李雙印將楊國福麻辣燙的成長拆解為以下三大階段。

1、規(guī)范化：打磨模型，完成麻辣燙品類的兩項改革

“開創(chuàng)了它，還要不斷地去完善它”，李雙印介紹，在重新定義新式麻辣燙之后，楊國福還完成了麻辣燙品類的兩項改革：

一是“大鍋”換“小鍋”，提升烹煮的健康性。傳統(tǒng)麻辣燙往往是“大鍋煮”、“熬煮一天”，長時間的熬煮會導(dǎo)致不同時間段吃到的味道不一樣，更重要的是不健康。為此，楊國福麻辣燙改成了單人單鍋烹煮。與此同時，楊國福又基于固定門店、統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一食材供應(yīng)鏈配置等，全面帶動麻辣燙品類走向品牌化和健康化。

二是從“碗”到是“斤”，“斤式”自選滿足多元需求。在持續(xù)摸索的過程中，楊國福麻辣燙發(fā)現(xiàn)，以“碗”為單位讓顧客在食材選擇上有著很大的局限，客單價也因此受到局限。于是，楊國福創(chuàng)新性推出“斤式”自選，正式開啟“萬物皆可麻辣燙”的時代。

2、全國化：跑馬圈地，六年間門店數(shù)量從1000+增長至3500+

2010年至2015年，是楊國福麻辣燙全國化的關(guān)鍵階段。在這個階段，楊國福麻辣燙的門店從1000+家迅速增長至3500+家，也是在這個過程中，楊國福麻辣燙跨越南北覆蓋更多的城市。為了更好地服務(wù)于全國門店，楊國福麻辣燙2015年在上海成立全球中心，加碼華東華南市場，同期匹配發(fā)展節(jié)奏搭建供應(yīng)鏈體系。

3、工業(yè)化+國際化+零售化：中央工廠投產(chǎn)，為進軍海外、布局第二曲線夯實基礎(chǔ)

2017年，楊國福麻辣燙正式進軍海外市場，首家門店落地加拿大溫哥華。跟隨門店覆蓋范圍的持續(xù)擴大，楊國福麻辣燙的供應(yīng)鏈體系也在持續(xù)升級。2018年，四川楊國福食品有限公司正式投產(chǎn)；2019年，楊國福正式與中糧屯和番茄基地達成戰(zhàn)略合作，推出新款番茄湯底……依托于成熟的供應(yīng)鏈體系，楊國福開始孵化零售產(chǎn)品和第二品牌。

一路摸索，一路成長，如今的楊國福麻辣燙歷經(jīng)三大階段實現(xiàn)了近7000+家門店的超級規(guī)模。這背后，是300+供應(yīng)商伙伴、500+代理團隊伙伴，以及4900+加盟事業(yè)合伙伴。

02、穩(wěn)健成長背后，餐企供應(yīng)鏈配套該如何進行？

正如開頭所言，當(dāng)中國餐飲行業(yè)由“經(jīng)驗驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“體系驅(qū)動”，供應(yīng)鏈建設(shè)成為衡量企業(yè)核心競爭力的黃金標(biāo)尺。楊國福麻辣燙的一路成長，更是讓這條“鐵律”有了鮮活注解。那么，在持續(xù)優(yōu)化、迭代供應(yīng)鏈的過程中，餐飲供應(yīng)鏈配套又該如何進行？對此，李雙印深入淺出地將楊國福麻辣燙供應(yīng)鏈建設(shè)分為三類：第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)。

從第一產(chǎn)業(yè)開始，辣椒、花椒、番茄等重要原料，楊國福已經(jīng)通過原料種植基地的方式，將供應(yīng)鏈延伸到了田間地頭。從種植基地采摘的新鮮食材會被送至楊國福的中央工廠，生產(chǎn)成標(biāo)準(zhǔn)化的食材、底料等，再配送至門店。以貫穿一、二、三產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，楊國福麻辣燙正在踐行“以食品標(biāo)準(zhǔn)打造中式連鎖餐飲食品化”的典范。

李雙印特別強調(diào)，餐飲品牌做到一定規(guī)模時，就需要打通一、二、三產(chǎn)業(yè)，以保證食材品質(zhì)、食品安全的全鏈條可控。在食品一產(chǎn)化、食品標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化的架構(gòu)下，針對麻辣燙的發(fā)展特征，楊國福又做了哪些事情？

1、創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一制備流程

李雙印提到，往前推溯十幾年的時間，麻辣燙的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常低。為了能夠通過規(guī)范性的動作和器具推動麻辣燙品類的相對標(biāo)準(zhǔn)化，楊國福做了很多細節(jié)化的動作。比如核心調(diào)味料的研發(fā)，讓口味從“放哪些調(diào)料、放多少調(diào)料”標(biāo)準(zhǔn)到“一鍋湯放一袋復(fù)合調(diào)味料”。這種方式讓楊國福麻辣燙在培訓(xùn)、門店操作等維度的效率得到大大提升，同時又維持湯底原本的味道，助力門店端產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定輸出。

更高維度的標(biāo)準(zhǔn)化制度則誕生于楊國福的“高標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)和實驗設(shè)備”。李雙印舉例，麻椒的麻度很難定義，不同標(biāo)準(zhǔn)下消費者感受很容易產(chǎn)生差異。為此，楊國福麻辣燙開啟“元素級”的鑒定和研究，為主要食材制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，再通過統(tǒng)一的制備流程更極致地實現(xiàn)最終口感的標(biāo)準(zhǔn)化。

來到標(biāo)準(zhǔn)化的“最后一站”——門店，近些年來，楊國福麻辣燙一直堅持用“線上線下相結(jié)合”的培訓(xùn)方式，輔導(dǎo)加盟商開店、湯品制作、店鋪運營等。背靠堅實的創(chuàng)新、研發(fā)和質(zhì)控能力，才造就了楊國福麻辣燙別具一格但標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)味。

2、知味溯源：好湯源自然，自然出好燙

特色風(fēng)味背后，很多人并不知道楊國福的番茄來自新疆天山雪山水灌溉的土地；“麻”來自四川漢源花椒；“辣”來自貴州大方縣辣椒；“甜”來自蔗糖之鄉(xiāng)廣西柳州……深入優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地進行合作，成為楊國福強化特色風(fēng)味的重要舉措。

以花椒為例，眾所周知，四川漢源產(chǎn)優(yōu)質(zhì)花椒。楊國福便扎根于此布局了花椒基地，且以“年”為單位收購，而后再經(jīng)過楊國福在自有鏈條上的儲存、生存，在很大程度上保證了“麻”味的始終如一。

3、工業(yè)化供應(yīng)鏈為高質(zhì)量的快速拓展提供支持

從種植基地到門店，由此梳理出楊國福麻辣燙的供應(yīng)鏈路徑：優(yōu)質(zhì)原材料供應(yīng)商—藥品級中央工廠—“常溫+冷凍”兩大倉儲體系—門店。在這個路徑中，楊國福的“工業(yè)供應(yīng)鏈體系”起到了至關(guān)重要的作用，它把控采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸全鏈條，具備上下游追溯能力，降低食品安全風(fēng)險。

4、數(shù)字化體系為運營效率和產(chǎn)品鏈賦能

以上一系列的動作，又靠什么進一步落實到加盟門店中？

李雙印提到：“有加盟商認為交完加盟費就脫離總部了”，加盟商失控會影響整個品牌的發(fā)展。也正因如此，楊國福在2010年前后“砍掉”了一部分門店，以探尋更高質(zhì)量的發(fā)展。

那么，如何形成科學(xué)的加盟商管理體系？李雙印提出“必須借用‘杠桿’管理”。這個杠桿便是數(shù)字化體系。從門店監(jiān)控到運營顧問巡店定位系統(tǒng)，從統(tǒng)一的會員體系到加盟店的培訓(xùn)系統(tǒng)……楊國福麻辣燙的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了全線打通。李雙印舉例現(xiàn)在加盟商訂貨就像“逛淘寶”，訂單支付次日就可以送貨上門；對于銷售額，公司“大屏”可以監(jiān)測到每一家店的營業(yè)額有多少，堂食和外賣分別占比多少；顧客維度，公司可以通過系統(tǒng)看到顧客消費多少，會員顧客消費占比等……基于以上這些，楊國福麻辣燙得以更細化地管理加盟商，也更精準(zhǔn)地賦能加盟商。借力于數(shù)字化杠桿，楊國福麻辣燙輕松撬起近7000+家的門店體量。

最后，李雙印以三點干貨建議結(jié)束本場分享：一是找準(zhǔn)核心差異，并堅持做好核心；二是在不同的發(fā)展階段有不同的考量，早期有早期的配套，成熟有成熟的配套，適當(dāng)?shù)陌l(fā)展階段可以根據(jù)自己的模式和體系去選擇定制化的服務(wù)；三是運營效率是第一位的，不以為了更完善的配套，給運營帶來更多麻煩。找準(zhǔn)核心差異，堅持做好核心。