想撼動星巴克的霸主地位?先向它學習這3點管理

餐飲界 / 褚秋晨 / 2016-03-03
當你成為巨頭的時候,你的危機也隨之而來。因為你的輝煌會招致無數(shù)人對相似市場的垂涎。星巴克如今的對手越來越多,更多新品牌正在不同區(qū)域中進擊星巴克。在經(jīng)過多次采訪后我寫出了以下觀點,并確信,星巴克的咖啡霸主地位并非不可撼動。
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每當經(jīng)過星巴克,我都抑制不住要進去探尋一下新品的沖動,并且我知道,吧臺的架子上定會放著幾款令我心動的馬克杯,星享卡依然在散發(fā)著低調(diào)的光芒,排隊的人流依然不息。像星巴克這樣的 “咖啡界里最好的設計師”,當其實現(xiàn)了一套完整的品牌理念輸出方式時,咖啡本身就已經(jīng)不重要了。

(咖啡曾經(jīng)代表“品味”,但今天它已我們生活的成為“習慣”)

星巴克為顧客營造的世界始終溫暖如春,而其背后隱藏的商業(yè)運作卻必須遵循赤裸的“適者生存”法則,僅在北京就擁有150多家門店的星巴克幾乎圈占了這里所有適合做“咖啡生意”的商圈和寫字樓,其他咖啡是想要和星巴克拼資金、人氣、還是品牌溢價能力?

1、一家獨霸,星巴克其實蠻拼的

在美國,2012年就開始了咖啡的第三次改革浪潮,其呼聲主要為“星巴克將死,而更加注重品質(zhì)的精品咖啡將霸占新市場”,然而,時至今日星巴克依然堅挺在商務咖啡的第一線,也絲毫沒有減慢擴店的腳步。

回顧2015年,星巴克做了3件大事:一是開“臻選”店鋪,用優(yōu)選咖啡豆,請專業(yè)咖啡師手沖,入侵精品咖啡市場;二是增加產(chǎn)品線,豐富了小食的選擇,增加了酒水等咖啡以外的“飲料”,目的為增加午間與晚間的營業(yè)額,讓不習慣在晚上喝咖啡的顧客有更多的選擇;三是加大科技投入,開發(fā)點餐app,發(fā)展配送業(yè)務,搭上O2O的時代列車。

在星巴克審時度勢的各種舉措之中,我們可以感受到其身為市場霸主的自我修養(yǎng):在迎合市場趨勢之外,也不斷修煉內(nèi)功,保持自身的競爭力。這是否意味著其他商務類型的咖啡品牌在利好位置被瓜分一空,品牌認知優(yōu)勢不明顯,資本實力有差距的情況下真的就走投無路了嗎?我的觀點是:大家不用太悲觀,中國咖啡市場前景巨大,在某些發(fā)展戰(zhàn)略上的調(diào)整與改進就可能幫助品牌在“正確的地點”成功吸引“對調(diào)性”的顧客。

(星巴克的周邊產(chǎn)品是吸引顧客的方式之一)

2、選址上趨利避害,培養(yǎng)新市場

星巴克幾乎占據(jù)了北京的各個商務樓和shopping mall,Costa和太平洋的策略是靠與之貼身肉搏來刷臉,顧客見多了會覺得“這個好像也是大品牌,應該不錯吧!”,而背后同樣是強大的資金流和有華潤這樣的地產(chǎn)商伙伴。就這樣,在星巴克之后,Costa和太平洋咖啡又進行了第二次圈地運動,也不是大家真愛“扎堆”,但中國咖啡的消費群體如此特定,除了高級白領就是逛街累了的年輕人,出了shopping mall和商辦區(qū),你這杯商務咖啡要賣給誰呢?

但事實是,星巴克在剛進入中國花了5年的時間培養(yǎng)市場,在第6年的時候才勉強實現(xiàn)盈虧平衡,在中國這個原本沒有咖啡習慣的市場上,星巴克有足夠耐心,肯花時間,終于挖掘出了一線城市旺盛的需求,但同樣的情況不會出現(xiàn)在二、三線城市嗎?我看不見得,未來中國將面臨中產(chǎn)階級崛起與90后成為社會主力群體的局面,在這種情況下,未來二、三線城市的用戶群體遠比90年代的一線城市顧客群體好培養(yǎng),其他商務咖啡的經(jīng)營者如果想做品牌,肯花時間,未來二、三線城市的發(fā)展通路是可見的。

(星巴克并非沒有競爭對手)

并且在一線城市,只有商辦區(qū)的客群有咖啡需求嗎?很多高級白領與商務人士的辦公時間并不固定,他們在家的時候想買咖啡怎么辦?周末休息的時候想喝咖啡怎么辦?目前很多品牌已經(jīng)開始瞄準高級住宅區(qū),并且認為高級住宅區(qū)相比于商辦區(qū),平日能夠在更大半徑范圍內(nèi)吸引顧客,他們愿意在下班的路上,加班的晚上與周末繞一些路來這里購買咖啡,所以在大品牌之前,選址在適宜的住宅區(qū)也是一種選址策略。

而對于競爭已經(jīng)很激烈的一線城市商辦區(qū),選擇與星巴克的正面交鋒就是必死無疑嗎?我覺得如果能用理性、科學的思維計算競爭空間,新晉品牌的生存也是具有可能性的,并且還能在客流最大的地段實現(xiàn)“刷臉效應”,更容易實現(xiàn)品牌推廣。

那么什么是理性的選址思維?至少需要經(jīng)過長期的市場觀察,包括基礎客流有多少,被星巴克、Costa這樣的大品牌已經(jīng)鎖定的客流有多少,這些品牌的客戶有沒有“溢出”現(xiàn)象(即高峰時段是否排隊過長,這個時候會有多少占比的顧客因為這種“等候”選擇離開),再根據(jù)當下地點的租金來核算門店盈利需要的最低客流,將溢出客流與最低客流比對,思考懸殊差距是否可以被自身的品牌價值彌補(即品牌自身具備的攬客能力),如果公式成立,那么就無需過度畏懼星巴克等大品牌的挑戰(zhàn),但如果公式不成立,也不要鋌而走險。

(星巴克也并非沒有弱點)

3、努力增加自身附加值,培養(yǎng)自己的調(diào)性

星巴克固然占據(jù)霸主地位,但由于其體量過大,在一些需要根據(jù)市場需求及時調(diào)整的策略上反應時間會很長,并且也會在一些權(quán)衡選擇上偏向保守,更具有趨利性,比如全自動咖啡機的選擇,大量的兼職員工的選用,服務水平的初級,以及過度統(tǒng)一的調(diào)性帶來的乏味感等等,如果商務咖啡的經(jīng)營者可以根據(jù)星巴克的這些弱點增加自身的附加值,那么顧客說不定也會被品牌獨特的調(diào)性所吸引。

在產(chǎn)品線上,很多商務咖啡開始主動模糊與休閑咖啡的界限,比如增加飯食、小食的占比。筆者認為適度或者有針對性的增加產(chǎn)品可以在咖啡廳生意最清淡的時段:中飯和晚飯時段吸引客流,比如意曼多咖啡會在全天不同時段為顧客提供不同的餐食,真的就成了很多顧客愿意來吃頓簡餐的地方。

同時對于“咖啡”這一主要賣點,在保證質(zhì)量的基礎上,能凸顯自身的特色也是極好的,比如易思凱斯咖啡會甄選每個季節(jié)推出的“特飲”中最受歡迎的1-2款永久留存在“特色菜單”上,這樣顧客既可以選擇經(jīng)典款的咖啡,也可以在特色菜單中找尋屬于自己的“經(jīng)典”。久而久之,與星巴克區(qū)別化的經(jīng)營會使品牌擁有自己的調(diào)性,吸引到屬于自己的顧客。

(易思凱斯咖啡用“特飲”吸引了不少消費者)

其實星巴克的服務水平較初級是其主要短板,它在服務上有很多方面的不足,給了新晉品牌借此籠絡顧客的機會,比如意曼多咖啡特別強調(diào)對于咖啡師的培養(yǎng),也要求為每個點花式咖啡的顧客提供拉花服務,這樣顧客才是享受了完整的咖啡藝術(shù);再比如易思凱斯咖啡會把餐食和咖啡主動送到每個顧客的桌子上,而不是如星巴克一樣顧客只能自取,使客人能夠更安心享受在座椅上的時光。又比如很多咖啡廳愿意根據(jù)不同的城市和位置改善裝潢,配上代表當?shù)靥厣难b飾物,營造出有新意更溫馨的環(huán)境氣氛。

總結(jié)

中國的商務咖啡市場出現(xiàn)一家巨頭、三足鼎立的局面,但這并不代表沒有留給新品牌發(fā)展空間,巨頭雖然實力雄厚,但也有短板,曾經(jīng)的麥當勞、肯德基有多強勢,市場轉(zhuǎn)型時的改變就有多痛苦。對于想要入行商務咖啡的餐飲人,我們需要的是耐心和毅力還有足夠的理性與科學思維,科學的去選址,理性的去營造自身的附加值,耐心的去培養(yǎng)品牌調(diào)性。如果能堅守住自身特性與最初的那一小塊市場份額,我相信未來中國咖啡市場整體的發(fā)展會甩掉一些特權(quán),帶動更多新生力的出現(xiàn)。


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