2月15日，是中國農(nóng)歷正月初八。就在這一天，百勝中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾正式退休，繼任者是60歲的百勝老將Micky Pant。早在去年8月，蘇敬軾便公布了自己的退休計劃。當時雖然宣布退休，蘇敬軾仍擔任行政顧問至2016年2月，并保留董事會職務，以確保順利交接。

百勝集團官方對蘇敬軾的功績給予了高度評價。“蘇敬軾在全球發(fā)展最迅猛的經(jīng)濟體中，把肯德基和必勝客打造成行業(yè)巨擘，是中國餐飲界的先驅(qū)。我們尊重并支持他在輝煌職業(yè)生涯后退休決定的同時，也衷心感激他為百勝建立了強有力的領(lǐng)導團隊，來繼續(xù)發(fā)展我們在中國前所未有的增長潛力。我很高興地看到這次管理層更替恰逢我們單店銷售額顯著回升、生意持續(xù)恢復之際。我們感謝蘇敬軾對百勝所做出的卓越貢獻。”百勝全球CEO Greg Creed表示。

一個外資零售企業(yè)的高管離職，看點在哪里？《第三只眼看零售》認為，僅憑下面這三點，就值得對其大書特書。

蘇敬軾是史上最“超長待機”的在華外資零售企業(yè)一把手：從1998年擔任百勝中國區(qū)總裁，到其正式卸任，歷時將近16年，這在外資零售企業(yè)中非常罕見；

他雖然是一介職業(yè)經(jīng)理人，但將百勝中國從當初僅有的幾家肯德基餐廳發(fā)展為6800家門店的餐飲帝國，其魄力和格局堪稱企業(yè)創(chuàng)始人。而隨著他的退休，這種具有創(chuàng)業(yè)精神的外資經(jīng)理人也越來越少；

伴隨著蘇敬軾退役，百勝中國業(yè)務的分拆事宜也被提上日程。好玩的是，蘇敬軾可以說一手創(chuàng)立了百盛中國，而在他退役之后，百盛中國也將被剝離出百勝全球餐飲集團這個母體。“后蘇敬軾時代”的百勝中國將走向何處，更是值得關(guān)注。

蘇敬軾祖籍山西，長在臺灣，年過六旬的他將最美好的時光獻給了百勝中國。1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來中國大陸時，這里還僅有4家肯德基餐廳。5年以后，蘇敬軾擔任百事餐飲國際集團亞洲地區(qū)副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。

據(jù)媒體報道，剛在中國區(qū)做餐館經(jīng)理時，蘇敬軾招人只招大學畢業(yè)生。他要求畢業(yè)生在“百勝黃埔軍校”接受4年崗位培訓。他又借鑒了《基業(yè)長青》的管理藝術(shù)，給年度成功員工授予“鐘表締造者獎”，獎品是一只勞力士手表。

據(jù)悉，蘇敬軾喜歡和百勝餐飲前CEO大衛(wèi)·諾瓦克打高爾夫球，但他說大部分時間還是在工作。他承認自己的風格似乎很苛刻，“我非常嚴肅，我把業(yè)務放在第一，品牌放在第一?！?/span>

1997年，百事可樂公司（PepsiCo）決定將所屬的餐館業(yè)務剝離，包括肯德基、必勝客在內(nèi)的三個連鎖快餐業(yè)務，成立了百勝全球餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區(qū)總裁。從那時起，他的目標是將百勝發(fā)展成中國餐飲業(yè)第一品牌。從1989年到2002年，在他的領(lǐng)導下百勝將肯德基餐廳的數(shù)量擴張到500家，之后在中國的開店速度滾雪球式的增長。

2008年3月，蘇敬軾被任命為百勝全球餐飲集團董事會副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。

我們將百勝中國和其他一些在華發(fā)展的外資零售企業(yè)對比，如沃爾瑪、家樂福、百安居、麥當勞等，就會發(fā)現(xiàn)，蘇敬軾是外資零售企業(yè)中擔任一把手時間最長的經(jīng)理人。所謂“鐵打的營盤流水的兵”，跨國零售企業(yè)的中國區(qū)總裁一般5年一個任期，同一崗位能夠超過十年的就很少，而像蘇敬軾這樣在百勝中國區(qū)一把手崗位一呆就是十多年的更是罕見。

《第三只眼看零售》認為，蘇敬軾之所以能夠“超長待機”，一方面是這么多年百勝中國業(yè)務的高速增長，使得百勝集團總部沒有理由換掉一個能夠帶領(lǐng)百勝中國不斷發(fā)展的領(lǐng)導人；另一方面，也是源于百勝集團總部的高度授權(quán)和蘇敬軾推行的本地化管理策略使然。

“蘇敬軾起初致力于在東西方文化中間尋找平衡點。對管理人員的要求是：既有中國傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營方式，他正越來越信賴本地員工。”有媒體如此評價。

本地化是百勝中國得以高速發(fā)展的秘訣之一，但與此同時，一些并購和本地化品牌推出成為百勝中國的經(jīng)營負擔。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評選的2004年中國連鎖業(yè)七大年度人物中，蘇敬軾是其中之一。蘇敬軾當選的理由是：他提出“立足中國、融入生活”本土化發(fā)展戰(zhàn)略，讓肯德基全面融入中國人的生活當中。本土化也是肯德基在中國戰(zhàn)勝麥當勞的重要原因。

肯德基超越競爭對手，制勝之道正是成功的本土化策略。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內(nèi)雞原料。截至2006年底，肯德基共有550多家國內(nèi)原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、建筑材料等原料，占中國肯德基采購總額的90%。同時，肯德基也堅持員工100%本地化的做法。

百勝創(chuàng)立完全中國化的“東方既白”品牌，足見其本土化之旅愈發(fā)深入。專家指出，重要的是，這是一個跨國餐飲企業(yè)首次在中國創(chuàng)立的一個完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國外一些成功、成熟的品牌移植到中國。所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越“中國化”。

此外，對小肥羊的并購，也是其本地化策略的一大印證。2011年5月13日，百勝餐飲將百勝餐飲集團以每股6.50港元收購小肥羊。

百勝餐飲集團發(fā)布公告稱，計劃向小肥羊股東支付每股6.50港元的現(xiàn)金，從而將其在小肥羊的持股比例從27.2%提高到93.2%。其余6.8%的股份將由小肥羊的創(chuàng)辦人持有。百勝餐飲集團于2009年購買了小肥羊20%的股份，2010年又將其持股比例提高至27.2%。

2012年1月7日百勝集團收購小肥羊獲獨立股東批準，私有化程序?qū)⒗^續(xù)。2012年2月2日，被稱為“中國火鍋第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成為百勝集團的附屬公司，小肥羊原總裁盧文兵也同時宣布離職。

百勝中國借助本地化策略得以高速增長，從最初的幾家肯德基門店到目前的6800多家，在這一點，蘇敬軾可謂居功至偉。百勝集團總部也給予高度評價：蘇敬軾在全球發(fā)展最迅猛的經(jīng)濟體中，把肯德基和必勝客打造成行業(yè)巨擘，是中國餐飲界的先驅(qū)。

但在本地化過程中推出中餐品牌“東方既白”與并購小肥羊兩件事而言，可以說難言成功。東方既白推出以來一直不溫不火，而小肥羊火鍋在本土餐飲的沖擊下也是日漸萎縮。

百勝集團財報顯示，2012年全年中國區(qū)百勝的營收68.98億美元，同比增長24%；不計小肥羊影響，同比增幅為21%；2012年全年中國區(qū)餐館利潤率18.1%，不計小肥羊的影響，中國區(qū)餐館利潤率為18.5%。可以看出，小肥羊為百勝集團2012年全年中國區(qū)的營收貢獻3%的增長率，但同時拖累餐館利潤率下降0.4個百分點，運營利潤下降1個百分點。

受到食品安全時間沖擊、市場低迷，百勝中國區(qū)業(yè)務拆分也被提上日程。去年底，百勝集團在的股東大會上重申，將把公司拆分成百勝中國以及百勝餐飲集團兩家獨立的上市公司，預計業(yè)務分拆將于2016年底完成。

百勝餐飲在中國餐飲市場稱霸一時，時至今日仍然無出其右者。但其發(fā)展態(tài)勢在2012年度開始逆轉(zhuǎn)，能夠使百勝感到寒意的無疑是中國市場。

2012年12月，百勝公布其中國市場營收首現(xiàn)下滑，幅度為4%，敏感的股票市場立刻出現(xiàn)拋壓，百勝股價當日下挫10%。問題可能不在于業(yè)績下滑4%這個看似幅度不大的退步，而是與上一年度比較有高臺跳水的感覺，2011年同期百勝的這個數(shù)字是21%，一年之間丟失的增長絕對值是25%。

2013年，雖然其門店數(shù)量增長了15.4%，但同時其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當勞門店數(shù)增長了16.7%，銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。

有專家指出，而近兩年，收到本土餐飲的沖擊和消費者習慣的變化，分析人士認為，百勝中國業(yè)務也難以回暖。過去的好日子將一去不復返。

其一，中國消費者的“嘗鮮”心理淡化，調(diào)查機構(gòu)MillwardBrown對中國消費者做的詢問表明，對肯德基表示“喜歡”的被調(diào)查者僅有19%，三年前這個比例是42%；僅有25%的被調(diào)查者認為肯德基“與眾不同”，三年前這個數(shù)字也是42%。

其二，中國本土連鎖餐飲業(yè)的崛起開始與百勝、麥當勞爭奪中國快餐業(yè)，評估機構(gòu)估計中國快餐業(yè)規(guī)模達5600億元人民幣(約合903億美元)左右，這塊巨大的蛋糕會吸引眾多中國業(yè)者，分析認為，中國連鎖快餐的優(yōu)勢還在于更符合中國大多數(shù)人的飲食習慣和口味。還有分析認為，中國餐飲企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始“財大氣粗”，國際投資人愿意向中國本土品牌投資。

其三，洋快餐數(shù)度曝出的食品安全丑聞動搖了中國消費者對百勝旗下品牌餐飲的消費忠誠度。

不妨將百勝中國的去向和它創(chuàng)始人蘇敬軾的退休聯(lián)系在一起，在新的市場環(huán)境下，二者將迎接各自新的命運。

[來源：第三只眼看零售]