但現(xiàn)實中很多店長認為人才培養(yǎng)工作只是人力資源部門的分內(nèi)之事，與自己“八竿子打不著”，這是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養(yǎng)及應用上，各個閘口店長的責任其實更重，作用更直接。

但由于思想上認識不夠，很多店長在實際工作中經(jīng)常犯兩個錯誤：放任和拋棄！

不放任

放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”。一些店長表面上說對店員信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發(fā)揮。

到最后自己的“充分信任”卻換來店員的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產(chǎn)。

其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監(jiān)督的盲目“信任”實際上是該店長失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。

因為人一旦被“放任”，就會“自流”。

特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候店長一定要向前推動，一定要介入得很細致，不能放任下屬。

遇到問題，有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經(jīng)常超額完成。

我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程；二是及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題或者新的創(chuàng)新點，馬上優(yōu)化，既節(jié)約時間，又少走彎路。

不拋棄

用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵。

優(yōu)秀的店長通常用人所長，補人所短。

任何人都有優(yōu)點，也有弱點，如果只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領(lǐng)導是“名符其實的人才殺手”；如果 “只用長不補短”，這樣的領(lǐng)導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。

同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內(nèi)心失衡也會流失。

“鐵打的營盤流水的兵”，很多領(lǐng)導苦惱人員流失。

其實，補短才能抓住員工的心。因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。

他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結(jié)，急需有人幫他，甚至逼他。

員工也經(jīng)常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。

所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。

如果一個領(lǐng)導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發(fā)出難以想象的工作激情。

這樣的領(lǐng)導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看店長的親身示范，“店長”如果只說而不干，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。

店長帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。

要拍板，而不拍馬

當?shù)觊L要敢于拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。

現(xiàn)在很多店長不敢拍板，怕?lián)熑危镯毰鸟R倒是很有一套，這堅決不行!店長不要拍馬要拍板!

要欣賞

但標準不能低，要欣賞自己的下屬，他們有自己的優(yōu)點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。

很多店長誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要么嚴苛要求下屬從不欣賞，要么只看到下屬的長處，認為他一好百好，干脆放任不管，毫無高標準。

實際上，店長的標準低，反映的是店長本身水平低，造成對員工的要求不高。

他們不相信自己能干高標準的活兒，更不相信下屬也能干高標準的工作。

但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養(yǎng)成高標準的習慣，其實對店長自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。

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