如果說2014年是外賣O2O的元年，2015年則是中國外賣市場競爭最激烈的一年，2016年可能是倒閉年。雖然O2O行業(yè)興起的時間不久，但是“倒閉”似乎已經是一個老生常談的話題。新年第一天上班就爆出百味聯(lián)盟不玩了的消息。

近期也和很多O2O創(chuàng)業(yè)者進行了交流，對于他們來說，企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到很多難點，比如時機的把握、產業(yè)的潛力、現(xiàn)有格局、資源和速度等等，然而共性在于，O2O服務最終還是要落腳到用戶需求本身，畢竟O2O只是形式。

2013年，從華為離職的符偉與同事成立百味聯(lián)盟餐飲O2O平臺，主打白領寫字樓工作餐。通過與合作商圈設立智能恒溫取餐柜或流動性智能恒溫取餐包，用戶通過線上下單支付后，由百味聯(lián)盟中央廚房或合作商家制作快餐后，在既定的時間內配送至各個取餐點；用戶憑借密碼或者刷卡在11：00-14:00期間到取餐點領取定制餐品。

2014年8月份，百味聯(lián)盟在天使客完成50萬種子輪資金眾籌，估值1000萬元。12月份，百味聯(lián)盟獲得了來自知名的投資機構險峰華興的第二筆投資，估值達到3300萬。

此前，符偉作客某電臺直播欄目時曾透露，希望下一輪融資金額能達到500-800萬美元，主要用于既有業(yè)務擴展及百味聯(lián)盟城市布局戰(zhàn)略。然而，隨著資本市場熱度下降，他的想法也受到阻礙：“我們8月份的時候曾經找過一輪投資，打算融一次A輪。但是資本都有點緊，我們就先放一放?！?/span>

經過兩年多的發(fā)展，百味聯(lián)盟的模式已經初具規(guī)模。但過完春節(jié)，農歷初八新年第一天上班，創(chuàng)始人符偉就發(fā)出告示從今天開始，百味聯(lián)盟停止早餐和午餐的供應。

是資本寒冬彈藥不足？還是外賣模式難以為繼？我們一起聽聽創(chuàng)始人的內心告白。

各位百味聯(lián)盟的忠實飯友：

新年好！

在新年上班的第一天，我們不得不抱歉的告訴各位，經歷了一個春節(jié)的修整，百味聯(lián)盟從今天開始，停止早餐和午餐的供應。

這個決定很艱難，但是我們知道現(xiàn)在必須做出決斷了。

今天，我覺得我們也很有必要在百味聯(lián)盟運行的3年后，對我們的商業(yè)設想和實踐做一個總結，希望能對大家有些參考作用和幫助。

1、百味聯(lián)盟的起源

創(chuàng)建百味聯(lián)盟之前，我在一家通信企業(yè)工作，工作性質是在研發(fā)領域，數(shù)以萬計同樣性質的工作伙伴充斥在我的身邊。

這個群體有個特點，工作生活比較有規(guī)律：

——能夠預計到自己明天的工作是什么，

——能夠預計到明天中午吃飯還是很擁擠，
——能夠預計到明天中午吃飯還是不得不選擇那幾家吃得已經很膩的餐廳或者食堂，

——能夠預計到明天的早飯可能還是很匆忙并且沒什么選擇。

在創(chuàng)建百味聯(lián)盟之前我就在這個群體，和你們一樣，我希望能夠給這個群體帶來一些變化。

我把自己轉身變?yōu)榭蛻?，這樣總結需求就會變得很簡單。

1、吃飯時如果能夠不那么擁擠或者不那么長的等待就好；

2、點餐時的選擇如果能再多一點就好；

3、餐品的供應商必須是一個我能夠信得過的商家；
4、我再看了一下身邊更多年輕同事的抱怨，我覺得還有一個重要的需求不能漏掉：價格不能比現(xiàn)有的工作餐價格高。

每一條需求都很簡單，但是把這4條加在一起，事情就不那么好辦了。

工作餐的需求只是一個密集的突發(fā)需求，當前用戶們在工作餐時遇到的問題，其實本質上的問題是每個臨近商業(yè)體在工作餐上的投入資源和工作餐的密集需求無法等量匹配。

怎么破？

2、百味聯(lián)盟的商業(yè)設想

百味聯(lián)盟的商業(yè)設想如下：

第一，在遠離商業(yè)鬧市的地域，建設一個提供多品類餐食種類的中央廚房，我們稱它為線上美食城；

第二，提供手機線上點餐的應用，引導工作時間規(guī)律的目標用戶，體驗提前預訂能夠帶來的服務體驗的變化：多樣性、及時性、不錯的品質以及由于大批量集中制造帶來的高性價比。

第三，在目標人群密集的區(qū)域（大樓大堂/公司茶水間）布設固定或者臨時自取點，研發(fā)與之對應的無人自助存餐/取餐裝置，讓目標用戶在工作餐時間不必依賴人工服務，形成排隊等候。

第四，憑借餐飲產品的多樣性、及時性、品質保證和高性價比，在開設取餐點區(qū)域形成一定的訂單密度，支撐使用機動車＋樓宇兼職阿姨完成批量配送，攤薄配送成本。

這個模式看起來很不錯，聚焦工作規(guī)律人群，幾個服務環(huán)節(jié)同時發(fā)力猛攻，引導并改變大家的現(xiàn)有工作餐消費習慣。

帶著這個設想，我們啟動了現(xiàn)在的百味聯(lián)盟項目嘗試，讓我們高興的是，經歷重重困難、調整和努力之后，我們的商業(yè)原型驗證好像告訴我們，這條路可以走下去了。

在百味聯(lián)盟商業(yè)原型初期的成功驗證后，我們得到了投資和發(fā)展?，F(xiàn)實中，欣喜和殘酷總是連得那么緊，有時候甚至是接踵而至。

商業(yè)原型的成功，往往并不代表規(guī)模化推進的成功。

在我們現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團隊的能力模型狀態(tài)下，中央廚房管理能力缺失帶來的影響在我們復制過程中被不斷放大，每一次拓展和起量帶來的基本上都是一次交付的崩潰。

3、資本寒冬，封存百味聯(lián)盟

沒辦法，服務不好，只好微笑補上，一直微笑到服務調整過來。

但是這種狀態(tài)不能持久，微笑只能彌補遺憾，不能創(chuàng)造更高的價值，所有在微笑的團隊成員都需要開工資，他們原來的職責是復制更多的造血單元，但是現(xiàn)在只能來微笑了。

我們必須加大投入，引入新生力量完善的中央廚房交付體系。

一個多品類、高質量、低成本的中央廚房，才能讓所有的新模式拓展直接產生正口碑和傳播。

但讓人遺憾的是，在這個資本的寒冬季節(jié)，我們沒能有機會獲得這筆讓百味聯(lián)盟真正去具備線上美食城能力的廚房領域投資。

市場就是這么殘酷，我們必須造血自救求存。

在這期間，百味聯(lián)盟收縮了很多業(yè)務，也裁撤了很多的同事，盡管內心翻江倒海，但是別無其他辦法。

在沒有外部輸血的情況下，團隊開始嚴格依照商業(yè)規(guī)律，將剩余資金一分為二，餐飲的去收縮規(guī)模做好餐飲服務，我們不再追求可復制的模式了，把自己變成一個小餐館，活下去。

在失去了微笑團隊的補位后，餐飲團隊也意識到了危機，也取得了不少的進步，但仍舊在盈虧平衡線上掙扎。

但最讓人遺憾的是，雖然收縮了服務范圍，但是整體的服務質量還是沒有如預期一樣好起來。

封存百味聯(lián)盟，但是卻很有必要把這段經歷記錄下來。

4、創(chuàng)業(yè)三年，兩點經驗

這3年間的一次商業(yè)嘗試沒有取得成功，但是仍有價值。

結合之前對商業(yè)設想的描述，我嘗試把這次實踐結果做一個簡要總結，以供有需要的人參考：

1、從商業(yè)原型驗證和后期拓展的初期效果來看，百味聯(lián)盟商業(yè)模型設想初步可行；

2、在保證線上工具、線下存取餐裝置、運營推廣服務效果的同時，如果能在多品類的標準化中央廚房上形成能力，可以形成一種新的非門店工作餐新模型。

多品類的標準化中央廚房，這件事情不容易，甚至對于很多有餐飲背景的團隊也不容易，百味聯(lián)盟當前的團隊也無法建立這種能力，但我們已經看到有人朝這個方向努力了，我們真的很希望也相信將來一定有人能夠實施成功。

很感謝你能耐心看完這篇有點啰嗦的文字，真的很希望我們之前3年的總結能給你帶來一些借鑒。

百味聯(lián)盟曾被認為是深圳版的“餓了么”，可以說是起了個早床但趕了個晚集，總會有散集的那一刻！你又怎么看呢？

[本文轉載自餐飲O2O]