現(xiàn)在市場上網(wǎng)紅店多已經(jīng)不是什么稀奇事情了，今天開明天倒也司空見慣了，一家網(wǎng)紅店要長期屹立不倒，且越開越多，生意越做越大，這其中到底有什么不為人知的秘密呢？

帶著這些疑問，餐飲界特約專欄作者、中小餐飲營銷軍師-顧亮先生專程探訪了深圳網(wǎng)紅品牌-松哥油燜蝦的創(chuàng)始人-松哥，希望能為廣大餐飲創(chuàng)業(yè)者揭開網(wǎng)紅店不為人知的經(jīng)營秘訣。

初到松哥的辦公場地，并看不出這是一家已經(jīng)融了上億元的公司，反而很低調(diào)很務(wù)實，創(chuàng)始人松哥的辦公室也不豪華，也不氣派，簡單實用，這或許和他華為出來的基因有關(guān)。

與創(chuàng)始人松哥寒暄幾句后我們就進入了正題。

標(biāo)準(zhǔn)化管控是走向成功的關(guān)鍵

如今50多家店對于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管控是怎么做的？

松哥：傳統(tǒng)餐飲做標(biāo)準(zhǔn)化管控是很難，為什么呢？它的標(biāo)準(zhǔn)化太依賴廚師，所以這是個大問題。東西要盡可能高度聚焦，讓他盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，最后做成零售化。

細化來講第一，不要貪多，聚焦一個品類；第二，集中精力研究產(chǎn)品口味，口味標(biāo)準(zhǔn)化，怎么做？

我們就把它分步驟來分解，核心的東西在廚房單獨做，比如說一些關(guān)鍵的一些醬料就是單獨研發(fā)單獨做，研發(fā)好后，廚師他是需要知道每一步放什么放多少，這樣首先保證了每家店的口味不走樣，確保了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管控。

標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵是如何最大限度降低人為因素與經(jīng)驗的影響，使產(chǎn)品質(zhì)量達到穩(wěn)定。簡單來說，就是員工在沒有專業(yè)廚師現(xiàn)場指導(dǎo)的情況下，根據(jù)SOP進行培訓(xùn)，可以完成產(chǎn)品制作，且外觀、溫度、口感、口味符合產(chǎn)品的最終出品標(biāo)準(zhǔn)。

1、原料標(biāo)準(zhǔn)，餐廳對原料質(zhì)量的要求。如肉統(tǒng)一從雙匯、糧油統(tǒng)一用中糧、各種調(diào)料統(tǒng)一用某種牌子。

2、制作標(biāo)準(zhǔn)，溫度控制如電磁灶3檔100度，時間標(biāo)準(zhǔn)化如爆炒2分鐘煮1分鐘，對每一道工序都進行規(guī)范制定，合理控制，才能最終產(chǎn)出合格產(chǎn)品。

3、分量標(biāo)準(zhǔn)，每個澆頭的份量、每碗面的份量、每份蓋澆飯的份量這都需要進行有效控制，如控制不佳，不僅對顧客體驗造成影響，對食材成本的管理也會造成極大困擾。

我們說中餐一般很難標(biāo)準(zhǔn)化，但我們可以通過以下方法實現(xiàn)主要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

使用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備：如德國的多功能蒸烤箱，節(jié)省人工，也能實現(xiàn)操作標(biāo)準(zhǔn)化 

定制器皿：比如說1盎司定量勺、1茶匙、1.5茶匙等，方便廚師操作，忙的時候廚師不可能，用稱去一個個去稱 。

長期的訓(xùn)練：如專人專灶這10個澆頭就是2個廚師負責(zé)，規(guī)定每個現(xiàn)場澆頭的出餐時間標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)做，從人工變成機械式變成本能，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

舉例：宮保雞丁澆頭標(biāo)準(zhǔn)化

1、提煉宮保雞丁可以標(biāo)準(zhǔn)化的原材料漿雞丁、蔥丁、干辣椒、花生、醬汁

2、分解原材問題雞丁如何克服解凍失水、脫漿？醬汁再次加熱后淀粉是否會變稀？預(yù)制蔥丁如何克服氧化

3、實現(xiàn)解決方案漿雞丁需確定解凍時間，防止變質(zhì)；干辣椒花生防擠壓防氧化防霉變；醬汁保質(zhì)期，防擠壓防破袋

4、優(yōu)化，漿雞丁300g/袋，醬汁500g/袋，蔥丁100g/袋，花生60g/袋，米醋350ml/袋

 重要觀點：

大道至簡，聚焦品類，減少人為影響，口味標(biāo)準(zhǔn)化 。

差異化價值與顧客需求要匹配

與其他的龍蝦品牌相比較有什么不同？

第一聚焦油燜蝦，第二聚焦蝦的品質(zhì)。

我們的每個蝦都是手工雙鏡頭拍背抽蝦線。其實我們這么做的目的就是希望做得更干凈，另外讓顧客體驗更好一點。

這點要堅持也不容易，你比如說我們在4月份在付的這個刷蝦人工費就將近30萬，5月份花了80萬。其實說真的我們一年差不多花了500萬在刷蝦處理蝦的人工費上，做品牌最核心的是產(chǎn)品，最容易做的也是產(chǎn)品差異化，但很多人卻不愿花錢，花精力去干這個事情。

產(chǎn)品是一個品牌的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)打得牢才能走得遠。

 重要觀點：

差異化不是無中生有，是結(jié)合消費者需求，結(jié)合產(chǎn)品價值點去打造的，尋找到了差異化的價值后，要堅持要舍得投入，往往很多老板越簡單越容易做的事情不愿意去做。

網(wǎng)紅店長青的秘訣是品牌力

網(wǎng)紅店長青的秘訣是什么？

松哥：現(xiàn)在每年或者每兩三年，市場上都會出一個新的東西，很多都是一陣風(fēng)，過去就沒了。其實做餐飲你要思考核心競爭力是什么？口味？產(chǎn)品？服務(wù)？-都不是核心競爭力。因為這種都好模仿。

中國現(xiàn)在干的火的事情，第二天旁邊立馬出現(xiàn)第二家第三家，他可以做的比你還好，然后你就只能直接打價格戰(zhàn)。所以做餐飲最終還是要回到核心-品牌力。

其實品牌力打造是一個要花很長時間精力堅持去做的事，它是一條很長的路，就是你要不斷地做正確的事情給他加碼。正如種樹一樣，從樹苗到蒼天大樹需要時間。拔苗助長根基不打好，一味追求擴店速度，來的快去的也快。

其實每個階段打造品牌力的重點也不一樣，比如15年做的時候，那個時候是純粹就是做產(chǎn)品，打爆款。那時候因為市場上是屬于窗口期，只要你味道好，你稍微做點營銷就火了，但是到了今天，其實你會發(fā)現(xiàn)這個競爭已經(jīng)變化了，你再單純靠這個作用已經(jīng)不大，比如說我們當(dāng)年做這個蝦的話，在市面上油燜大蝦能做出我們的口味的是沒有的，但現(xiàn)在能做出這個口味也不難，怎么辦？

所以就是還是要做升級，升級其實包含了很多方面。比如空間升級，還包括你的品牌的升級都要做，比如星巴克上海那家店簡直大震撼了，它其實就是把它這個品牌文化又挖了一遍？然后在它所有店全都做旗艦店的簡化版，這個就滿足現(xiàn)在消費升級的需求。現(xiàn)在人過來吃東西，它不是為了吃而吃，而是要有文化、氛圍，價值感的共鳴。

簡單一點，現(xiàn)在這個階段要打造品牌力，除了產(chǎn)品外，你要與的消費者要產(chǎn)生共鳴。你看中國現(xiàn)在這個社會意識形態(tài)跟美國不一樣，中國人很焦慮，你看契機來了是吧？喪茶，將喪文化與年輕人的焦慮結(jié)合形成情感共鳴 。

品牌力的打造具體包括以下三大要點：

1、標(biāo)準(zhǔn)體系建立：商圈選址體系、人力資源體系、營運管理體系、營銷體系、評估體系

2、團隊搭建與激勵：人事部、財務(wù)部、物流部、營運部、培訓(xùn)部、研發(fā)部、營建部、企劃部、拓展部、公共關(guān)系部、設(shè)備部

3、產(chǎn)品：穩(wěn)定的貨源、有優(yōu)勢的價格、強大的研發(fā)、持續(xù)更新及品質(zhì)保證

重要觀點：

圍繞品牌力打造核心競爭力才是網(wǎng)紅店的根本出路。

選址-一流商圈 二三流位置

餐飲選址很關(guān)鍵，我們?nèi)绾巫龅模?/span>

松哥：現(xiàn)在房租成本很高，如何高效選址很關(guān)鍵，就比如說我們其實也開了一些店，我們就經(jīng)常會選在一流商圈二流位置，一流街道二流地方，因為一流商圈一流位置太貴了，所以我們就在一流商圈二流三流位置，相比一流位置它可能地方?jīng)]那么的好，怎么彌補呢，我們可以通過一些營銷方法來彌補位置的缺陷，比如外賣，比如新零售。

選址第一個就是你首先看你的這個消費定價和你的產(chǎn)品，然后看選址的地方有沒有你的這個消費人群，客單價定產(chǎn)品，產(chǎn)品定人群，人群定場景及氛圍，這挺重要的，另外光看人流不行，人流和你定位的消費人群要匹配，比如你要開中檔壽司店，你不能看到華為工廠那人流大就開那，他和你定位的消費群體不匹配就不會形成購買。

重要觀點：

一流商圈二三流鋪位，先定客單價，再定產(chǎn)品，然后定客群，根據(jù)客群定選址。

看不見的壁壘-合伙制提升競爭力

什么是有效的合伙制？

松哥：其實現(xiàn)在合伙制很多企業(yè)都在做，但是有的做的不成功，有的做得成功，覺得這里邊的關(guān)鍵是在于老板的格局，這個是最核心的。

另外一個當(dāng)然它有一個引導(dǎo)過程。比如說我們第一步是怎么干的，員工他對你的財務(wù)不了解，因為人性就這樣，他肯定是趨利避禍，所以要先給他培訓(xùn)，幫助他看懂報表。讓他知道這家店的成本在哪？費用在哪里？經(jīng)營情況怎么樣？

第二步在它看懂財務(wù)報表后，我現(xiàn)在跟你談一下，比如店長交3萬，3-6個月之內(nèi)你不承擔(dān)虧損， 3萬就相當(dāng)于合伙的保證金，然后測算一下這家店的盈虧平衡點，評估一下目前狀況，如果這家店正好出于盈虧平衡點，之后合伙后店長帶領(lǐng)員工想辦法賺錢，盈利部分與公司按占股比例分；如果說虧錢店，店長接收后半年內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈的賺錢全歸店長，半年后盈利部分再按占股比例分。

合伙后員工的主人翁意識不需要教育，自己就會有，比如合伙后，原先店里還有20個人，他主動會說我認為有五個人是多余的，需要優(yōu)化。最后他還會拼命去看庫存，成本控制加利潤目標(biāo)，你說你還需要像以前一樣去為一家店操心嗎？

另外很關(guān)鍵的就是職能部門的合伙制。拿品牌部來說吧，沒合伙前，部門8個人服務(wù)幾十家店；合伙后，變成4個人服務(wù)原先幾十家店，每月少了的4個人工資算4萬與總部對半分，然后總部有增加門店的，由門店付款給品牌部，因為大家都是獨立的盈利中心了，不存在門店對總部了，而是企業(yè)對企業(yè)，對于增加服務(wù)的門店收入依然采取與總部對半分的機制，另外品牌中心可以接其它餐飲的活。最后把原先花錢的部門，變成了賺錢的部門。

這種模式，只要一個部門成本賺錢了，其它部門就會蜂擁而上，形成良性機制。

第三步 我們會在內(nèi)部放加盟，鼓勵內(nèi)部員工自己創(chuàng)業(yè)，沒錢公司可以無息貸款，當(dāng)然也可以和公司合作一起投店。

這樣即留住了優(yōu)秀人才，又穩(wěn)步擴張了品牌，不需要我們外部找加盟商，而且找來的加盟商對品牌對餐飲不了解，上手慢，存活率低。員工合伙制思考清楚以上三步應(yīng)該問題就不大了。

重要觀點：

合伙制不能一蹴而就，需穩(wěn)步搭建，并讓員工，部門真正嘗到甜頭，才能良性循環(huán)。

有很多餐飲老板瞧不起網(wǎng)紅店，認為網(wǎng)紅店的紅其實只是營銷上厲害，在采訪完松哥油燜蝦創(chuàng)始人后，讓我們意識到能成功做得久的網(wǎng)紅店，不是一蹴而就，不是找人排隊就成網(wǎng)紅店，需要扎實打好基礎(chǔ)，內(nèi)功外功都要強，才能走的穩(wěn)，走的遠。

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