作為遠近聞名的招牌，海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務。在這種給員工額外“加活”的情形下，員工很少離職，這是為什么呢？

原因就在于其優(yōu)秀的績效考核制度?？梢哉f，正是這些看起來死板的“制度”讓員工“不想走”。

績效考核考什么？

績效考核考什么？這是很多餐廳在設置績效前都沒有想過的問題。

餐廳管理者首先要明確，考核到底是想幫助員工成長、找出他的優(yōu)點和不足，還是想直接讓公司的業(yè)績提升？

前后兩者是兩個概念。如果是前者，以業(yè)績?yōu)橹笜说目己司兔黠@不合適。如果是后者，短期內會很有效，但長期進行就會存在問題。

關于這個問題的嚴重性，我們先來看看海底撈的慘痛經歷……

海底撈在2016年的時候，因為外賣平臺補貼嚴重，門店的翻臺率同比下降了 4%。為了重新提升翻臺率，就把這個指標加到了績效考核的標準里。

結果基層員工的動作就多了：老請親戚朋友來吃飯，要么員工經常聚餐，有的店還規(guī)定兩個人一桌，翻臺率一下就上去了。但是這個數字是不真實的。

經過仔細分析，管理者找到了產生問題的原因，是因為我服務有了松懈。于是翻臺率的考核指標最終還是被去掉了，相對應的把服務加強，9 月翻臺率就起來了。

最后，海底撈的考核指標回歸到了客戶體驗。從訂餐到就餐再到離店，這整個過程中顧客能體驗到的點我們都拿來做考核指標，衛(wèi)生、菜品質量、上菜速度、服務態(tài)度這些，是最后設立的績效考核點。

餐廳員工考核的八大誤區(qū)

考核標準制定得不清晰，就會導致執(zhí)行力差。在這里，我們?yōu)榇蠹铱偨Y了餐廳員工考核的幾大誤區(qū)。

1.領導坐在辦公室制定標準

領導制定標準時，一定要與被考核人坐下來一同權衡。

2.考核者不懂業(yè)務

專門的績效考核員不懂具體業(yè)務，既達不到考核的目的，又不能服眾，所以一定要用精通業(yè)務且德高望重的人來做考核者。

3.考核結果中有理論知識部分

餐飲行業(yè)服務人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，員工也不會滿意，只看實際操作是更加合理的做法。

4.培訓資料與考核表混淆

培訓的目的是告訴員工哪些行為能讓顧客滿意，但考核是實際，不是所有方法都一定要用。讓員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個參考和提示，千萬不能變成顧客不需要，員工為了績效還強行去做，偷偷加滿水。最終的考核目的就是客人是否滿意，中間的細節(jié)不要深究。

5.考核結果以分數絕對值來判定

分數高低來排名其實是不公平的。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核人員嚴格一些、有的松一些，完全可以用排名制來裁定。

6.績效結果不溝通，為考核而考核

考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持，哪里做得不足要改進?？己耸菫榱俗寙T工做得更好，不是為了罰錢。

7.考核人員拿著表格在現場走來走去

有一個常見的現象是領導拿著考核表走來走去。但實際上，領導站在旁邊，員工就很容易變成“做樣子”，績效考核時一套，實際操作一套。

8.考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象

晉升一定要以績效結果為參考，根據績效結果晉升，誰是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事。

正確的考核方案設計

那么問題來了，績效方案應該如何設計？設計績效方案，一定要遵循五條原則(SMART原則)：

1.要要有明確的目標；

2.要有相關信息與數據支撐；

3.目標要可達成；

4.目標與目前項目相關聯；

5.有明確的達成時間。

營業(yè)額的增長，很容易理解，就是提升餐廳的營業(yè)額。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相對可控的。因此，餐廳關鍵點績效可以從5個方面去設計：

第一，餐廳的營業(yè)額；

第二，餐廳的食材成本；

第三，餐廳的薪資成本；

第四，餐廳的可控費用；

第五，員工的生產力方面。

當營業(yè)額高的時候，其它成本數字就會變得很好看，所以營業(yè)額是主導，人員生產力是其次；這二個把握住了，其它一切就順理成章了。

很多店設績效，往往只設營業(yè)額績效，忽略了其它成本控制的重要性，這就是沒有對結果做預判。在餐廳經營的過程中，非常多不可控的因素，比如說商圈的變化，競爭對手的加入，或者政策，都可能導致結果不那么理想的時候。所以光從營業(yè)額提升與費用控制的角度出發(fā)，仍然是不夠的，還需要從系統(tǒng)運營的角度上，作最后一道的把關。

這樣設置績效，能夠將營業(yè)額的提升，員工生產力的提升，費用的控制，食材成本的控制都進行了考量，最終還保障了餐廳在系統(tǒng)的框架內，讓餐廳健康穩(wěn)定地運營。

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